重庆来新居组织管控设计报告研讨.pptx

重庆来新居组织管控设计报告 2010年5月05日导 读A 前 言B 房企管控模式简介C 公司组织架构设计D 公司、项目部权责设计E 项目运营方法设计A前 言感谢重庆来新居地产（以下简称来新居）领导和员工给予北京博志成管理咨询有限公司（以下简称Bonzer）咨询工作的大力配合与支持；本报告是Bonzer来新居咨询项目组在为来新居提供全面管理诊断、战略规划咨询、企业文化咨询的基础上，对来新居不断深入了解，分析、撰写而成；本报告的结论也许不够深入，希望在双方的持续讨论中不断修正。重庆来新居地产导 读A 前 言B 房企管控模式简介C 公司组织架构设计D 公司、项目部权责设计E 项目运营方法设计B结构设计部门职责岗位职责授权体系A 组织结构设计组 织 发 展组织效能公司战略B 管理控制系统目标设立计划预算绩效考核实施激励B1什么是管控模式-管控模式理论模型管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统。企业管控模式框架B1什么是管控模式-管控模式理论模型房企组织管控模式必须清晰地回答以下问题公司/项目部定位公司定位？项目部定位？项目部为施工组织主体还是经营主体？是成本中心还是一个责任与利润中心？公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作还是项目型运作？运作模式集分权设计各决策和运作的权限如何分配？ 授权体系？组织和职能设计组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？各关键的业务流程和管理流程如何设计？业务流程有哪些重要的监控和管理体系？如何考核和激励项目部?……监控体系B2房地产企业常见的管控模式职能管理型矩阵式管理型项目管理型?项目部只负责施工现场管理部门?项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体?项目公司成为开发工作的全权负责主体职责分工?职能部门内部实现规模经济?对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升?对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意优 点?对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积?员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训?项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展缺 点?项目数量少，特定区域经营?客户定位专一，项目实施环境不确定性低?公司高层介入项目协调工作?项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营?客户较稳定，但不确定性较高的项目环境?公司有专业技能提升要求?跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理?前期的客户定位非常准确?更强调项目产品对客户需求满足程度实施条件实施条件B2房地产企业常见的管控模式如考虑到集团和区域化等维度，则根据规模大小还可以细分如下五种形式 总 部分 部项目部： 建筑施工环节实施者（职能制的企业没有下属分部）业务的操作者 … 职能式总部从项目的直接操作者向管 理者转变，经营管理的重心围 绕一线展开项目团队： 项目各个环节的实施者 矩阵式项目财务指标的管理者项目团队： 项目各个环节的实施者总部+项目团队专业型的管理者、支持者区域总部：利润中心，项目方案的设计者，具体决 策的执行者 集团总部+区域总部+项目团队战略导向型：资源整合平台， 服务支持和协调监控中心 事业部型的子公司：完善的运作职能和较多决策权的独立的业务 单元和利润中心 事业部制B2房地产企业常见的管控模式：矩阵式根据项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分强矩阵弱矩阵项目部定位利润中心项目部对项目利润、内部投资收益率（IRR）、进度、质量、安全、计划成本、费用等负全面责任，公司职能部门必须配合项目部完成相关工作项目部人员齐全，除了工程和成本管理人员以外，还包括设计、营销管理人员成本中心项目部对进度、质量、安全、计划、成本、费用等负全面责任项目部一般包括工程和成本管理人员项目经理权责项目经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调，相关职能部门（设计、营销）工作成果向项目经理负责项目经理对职能部门的成果质量、进度等拥有部分考核权；项目经理对项目人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目经理负责项目经理负责项目的总体计划牵头制定和进度协调项目经理对职能部门的配合、进度等拥有部分考核权；项目经理对项目部人员的奖金分配、留用、考勤有决定权，项目人员的考核由项目经理负责使用条件分析运行初期需要有一批素质能力强的项目经理有利于培养综合型管理人才，为企业扩张进行储备有利于调动项目部的积极性对项目经理要求不高，通常项目经理为工程管理人员出身产品标准化程度高时，不会因为高素质的项目总经理人才瓶颈影响企业大规模发展B3矩阵式管控