项目组织管理和项目经理.pptx

第三章 项目组织管理与项目经理 3.1 项目的全团对及其管理 3.2 项目实施组织的结构与项目团队的组织环境 3.3 项目团队及其建设与发展3.4 项目经理及其角色与要求理解组织组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构” ————— [美]Harold Koontz 中国最庞大的数据库下载组织管理“为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” ——————— [美]Harold Koontz 组织过程工作划分工作归类形成组织结构姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称组织设计过程的结果组织图职位说明书组织手册组织统一的两面动态的组织（组织的运作过程）静态的组织（组织结构）怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神影响管理幅度和层次的因素工作能力工作内容和性质工作条件工作环境项目组织管理的特点一般组织的管理项目组织管理项目及项目管理的特殊性确定项目目标目标划分设 事工作划分定职责设机构分层次机构及职责划分授权设 人定制度人员及权责确定实现目标检查及反馈否是实施组织运用项目组织结构的设计整体性原则精干高效原则项目组织设计原则目标统一性原则集权与分权相结合原则统一指挥原则权力、职责对称性原则分工协作原则稳定性与适应性相结合原则适当管理幅度原则均衡性原则项目组织设计的原则§3.1项目的全团队及其管理狭义的项目组织管理——项目团队的组织与管理广义的项目组织管理——对由项目所涉及的各个相关利益主体所构成的项目全团队的组织与管理项目主要的相关利益主体项目的业主或项目发起人 项目的业主——项目的投资人和所有者，项目的最终决策者 项目发起人——项目的出资者，但有可能不是项目的最终所有者项目的客户或用户——使用项目成果的个人或组织项目经理——负责管理整个项目项目实施组织或项目团队 项目实施组织——完成项目主要工作的企业或组织 项目团队——具体从事项目全部或某项具体工作的组织或群体项目的其他相关利益主体项目相关利益主体之间的关系业主与实施组织或团队之间的利益关系业主与其他相关利益主体之间的关系实施组织或团队与其他相关利益主体的关系结论：不同项目相关利益主体之间的利益冲突 和目标差异，可以通过采用合作伙伴式 管理（Partnering Management）和其他 方案予以解决。§3.2 项目实施组织的环境与 项目团队的组织组织与组织形式直线职能型组织结构及其中的项目团队项目型组织结构及其中的项目团队矩阵型组织结构及其中的项目团队 弱矩阵结构 均衡矩阵结构 强矩阵结构组合型组织结构及其中的项目团队项目实施组织的结构及其组织环境形式直线职能型组织形式项目型组织形式矩阵型组织形式弱矩阵均衡矩阵强矩阵综合型的组织形式直线职能型组织结构直线职能型组织结构，是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员P雇员P雇员P雇员P直线部门直线部门雇员雇员P雇员P雇员雇员P雇员P直线职能型组织结构直线职能型组织结构特点：典型的层次结构； 是基于部门的组织结构体系； 刚性较大； 雇员按专业化分工，划分部门； 项目团队按松散的联系建立； 团队成员多数是兼职的； 项目团队经理权限较小。适用：日常运营企业 直线职能型组织结构的优缺点优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。项目协调总经理项目经理项目经理项目经理职能部门雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P雇员P项目型组织结构项目组织结构的举例以从事专业建筑设计的工程公司为例。建筑设计流程的每一步都需要用到公司的各个专业工作组——建筑设计师、机械力学工程师、电机工程师以及结构力学工程师。各工作组之间的密切合作十分重要，因为一组的进度会影响到其他组。与建筑公司和最终消费者（可能是客户）保持经常的沟通也是十分必要的。项目型组