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案例:海尔的赛马 1995年,海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的 辞职申请书 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时 他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为 塥榜明星 导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部 既是对其既有成绩的肯定,也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台 华为作为年轻的 在海尔集团有着良好的发展 前途,缘何要中途 辞职?丁主任大惑不解 经了解,汪华为接受 家用人单位的月工资高出上千元的承诺 他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单 虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和 责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理 所当然,他可以进厂就担任要职,驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出 的“赛马不相马”的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果 人人都有平等竟争的机 者上,庸者 位轮流制更让人觉得 “仕途漫漫”。作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡。另 外,海尔有着严格的内部管理,员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者 重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》开辟了“工作研究” 专栏,工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评 或表扬,没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列,海豚式升迁 能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位 口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书  刚上任的丁主任认为这件事情非常重大,因为任何事情都能以 小见大,不能“一叶障目”,忽略了海尔人力资源开 较重 大的隐患,这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个 契机 丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在 加上岗前的军训,与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到 这些年轻人的活力和朝气,究竟一个企业应如何为刚走出校门的 大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争取人才、留住 并保持合理的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈,或者 找这群刚入集团的大学生聊聊,充分了解他们的想法,也许沟通 的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人 力开发的各项政策和思路来 海尔的用人理念 企业管理主要管四样东西:管人、管物、管财、管信息。后 三者又都由人去管理和操作,人是行为的主体,可以说,人的管 理是企业管理的核心。因此,现代的企业总是把人力资源开发放 在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念。海尔当 然也不例外  古人曰:“用人不疑,疑人不用”,韩愈曰:“世有伯乐,然后有 千里马”。而作为中国家电行业排头兵的海尔集团在市场经济形 下,却明确提出:所谓“用人不疑,疑人不用”是对市场经济的反 对,主张“人人是人才,赛马不相马”,即为海尔人提供公平竞争 的机会和环境,尽量避免“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面 海尔总裁张瑞敏针对干部必须接受监督制约指出:所谓“用人 不疑,疑人不用”在市场经济条件下是一种反动理论,是导致干部 放纵自己的理论温床 尔报》上也曾撰写专文讨论此问题。该文指出,通过赛马 赛出了人才就用,但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德 力量约束人,如忠义、士为知已者死,市场经济则靠法制力量,目 前法制还不健全,需要强化监督。市场是变的 会变。必要的 监督、制约制度对于干部来说,是一种真正的爱护与关心,因为道 德的力量是软弱的,不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼 法不可以治国,有章才可方圆”,在市场经济条件下,权 力在失去监督的情况下,就意味着腐败。所谓的道德约束、自身修 养、素质往往在利益面前低头三尺。“将能而君不御”,但权力的 下放并不等于监督制约的放弃。越是有成材苗头的干部、越是贡献 突出的干部、越是委以重任的干部,越要加强监督。总之,只要他  海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人 个可以出人才的机制,并维持这个健康持 运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为 动态,把相马变为赛马,充分挖掘每个人的潜质;并且每个层次 的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要 ◆在以上人力思路的指导下,海尔建立了系列的赛马规则,包 括三工并存、动态转换制度;在位监控制度;届满轮流制度:海 豚式升迁制度;竞争上岗制度和较完善的激励机制等 张瑞敏的领导风格 张瑞敏,一个和新中国同龄的山东莱州人,1984年接管 岛电冰箱总 进了德国利勃海尔公司的冰箱技术,幸运坪 搭上了当时轻工部定点冰箱厂的末班车。经过近15年的发展