北京某某药业公司集团化运作指导守则.pptx

战略综述战略目标：销售收入500亿发展战略：以资本运作为基本手段的安全、健康、高速发展战略指导思想：以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段成功关键因素资产有效经营 统一市场构建 管理控制水平 企业文化整合 人才培养与支持核心能力构建---集团化运营与管理能力管理整合是基础 业务整合是关键 文化整合是核心集团化运营与管理组织保障目标组织架构 过渡性组织架构 组织架构的优化集团化运营与管理治理保障科市场药技金医融背景之一：双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式[三位一体] 的运营模式 以市场为中心， 现代医药、科技先导、 金融支持三位一体， 滚动发展。双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一体”运营模式的运行效率；双鹤药业集团组织机构汇总图股东大会监事会董事会集团执行委员会提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团投资管理中心集团人力资源管理中心总经理集团科技管理中心集团资产监管中心总经办经济运行部北京总部输液业务部天然药业务部医药商业业务部财务部人力资源部投资发展部证券部法制部政治工作部控股公司控股公司控股公司控股公司信息部对双鹤战略的考虑500亿以资本运作为基本手段的安全、健康和快速扩张以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段关键因素资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力管理水平，人力培养能力核心能力构建集团化管理/控制能力（脑袋）资产有效经营能力（腿）统一市场构建能力（手）组织调整优化能力（免疫系统） 组织保障体系 再造治理 业务整合 文化问题核心能力构建：集团化运营与管理管理整合业务整合文化整合 基础 治理/机构 关键 产品/市场 核心 机制/人才总体组织体系董事会董事会秘书执委会总经理四大中心财务总监证券部财务部北京 事业部 事业部 事业部法务部人力资源办公室政工信息投资发展经济运行董事会董事会秘书执委会副总独立岗位，分管权或者COO：变革设计与管理角色或者副总统？总经理证券部财务总监财务部1公司形象代表2 签署必要文件3 执委会授权工作：北京本部总裁需要形成的文件：执委会、董事会秘书、总经理、财务总监的：定位、组织程序、议事规则、权责组织程序：即角色如何产生？岗位设置合法性问题董事会董事会秘书执委会总经理证券部财务总监财务部北京 事业部 事业部 事业部1 治理/管理：治理是章程中分权，管理是运作中授权2 模式3 组织设置事业部经营管理委员会事业部经营管理委员会执委所属公司总经理事业部财务负责人事业部人力负责人人力资源政工投资发展经济运行整体治理中权力的分配：机构权利： 事权 人权 财权 利权股东大会生产投资采购研发市场销售聘任解聘机构设置流程制度预算支出收入融资担保奖惩分配董事会执行委员会股东会董事会事业部子公司？管理关键岗位图董事长董事会秘书职位体系职务体系单列：设副总经理、总经理助理职务执委会主任执委会副主任总经理执委会委员财务总监运委会主任中心主任二级公司经理集团执行委员会（执委会）事业部经营管理委员会（管委会）未来组织机构整合原则第一步：职能机构整合：包括总部整合、系统整合。总部整合：财务、资产管理、投资、经济运行等构建大财务管理体系；人力资源整合；IT整合。总部整合完成之后对各事业部进行系统整合。第二步：研发整合：所有公司销售收入固定比例研发费用预提，形成研发基金，由研发中心统一确定研发资金的使用；以研发管理中心为核心，以研究院为基地形成研发网（包括内部研发网与外部研发网）第三步：市场整合，以事业部为核心对双鹤战略的考虑500亿以资本运作为基本手段的安全、健康和快速扩张以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段关键因素资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力管理水平，人力培养能力核心能力构建集团化管理/控制能力（脑袋）资产有效经营能力（腿）统一市场构建能力（手）组织调整优化能力（免疫系统） 组织保障体系 再造治理 业务整合 文化问题核心能力构建：集团化运营与管理管理整合业务整合文化整合 基础 治理/机构 关键 产品/市场 核心 机制/人才三人的分工6号交流首次提供的总产品如下：A 总报告（今天讲的内容）：张廷平B 过渡组织体系是重点，要求很细，PPT（与管理相关的）和WORD（与治理相关的）治理：联合治理章程、执委会议事规则、总经理、事业部议事规则、子公司董事会：蔺益管理：机构、岗位、职责：李志平时间：5号上午10：00