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　　 　　第一篇 比亚迪自我评价 　　《比亚迪案例分析》 　　比亚迪案例分析 　　在管理者从事的工作中，激励和奖赏员工是最重要也是最具挑战性的活动之一。作为有 　　效的管理者，要想让所有员工付出最大努力，必须了解员工如何受到激励以及为什么会被激 　　励，并调整自己的激励活动以满足员工的需要和欲求。而在比亚迪公司的管理过程中就充分 　　体现了如何运用当代动机理论来有效的激励员工。 　　首先，比亚迪公司推行从上到下的目标管理系统，员工按照公司的整体目标来规划个人 　　的工作目标，对公司做出承诺，不仅使得员工参与了目标的设置过程，并且让员工为了达到 　　目标而工作，从而达到更高的绩效水平，这表现了目标对行为的指导作用。这与目标设置理 　　论相一致，目标设置理论认为具体的目标会提高工作成绩，为了达到目标而工作的院士工作 　　动机的主要源泉之一。 　　其次，期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，而且这种结果 　　对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。比亚迪公司努力研究如何去发挥员工的 　　潜能，努力开发激励措施，努力引导员工发挥积极、主动、创新的主观能动性。对于每一个 　　岗位，都有一个发展规划，员工可以体会到自身的进步、成长以及成功的喜悦，这些都使得 　　员工会通过自己的努力来达到工作绩效，而设置出勤奖、月度绩效奖、季度绩效奖、进步奖、服务年资奖、优秀员工奖、最佳员工奖、特别奖等多种组织奖赏则可以促进员工共达到与公 　　司一致的个人目标。 　　再次，根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员工，正如比亚 　　迪公司规定J级以上员工可享受买车优惠，F级以上员工可享受住房优惠、为员工建设大型 　　活动中心以及提供的各种奖励，这些都对员工的工作动机产生了积极的影响。比亚迪之所以 　　发展如此迅速，和其有效的员工激励措施是密不可分的。 比亚迪汽车公司的控制系统属于市场控制型。市场控制是一种强调使用外在市场机制， 　　如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。在价格竞争方面，他们采用低成本战略。比亚迪汽车坚持自主研发、自主生产、自主品牌的发展模式，并且自 　　己生产汽车模具，使生产成本大大下降，让更多的中国人轻松拥有一辆汽车的目标成为可能。目前，比亚迪已建成西安、北京、上海、深圳四大产业基地，在整车制造，模具开发，车型 　　研发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善。随着F3的成功进入市场，比亚迪比亚迪自我评价 　　系列汽车在市场上的份额越来越大，2007年1月比亚迪F3单月销售量突破一万辆，这是 　　本土品牌以单一车型首次跨入“万辆俱乐部”与伊兰特、凯越、福美莱并列的中级轿车市场 　　的“四大金刚”。 　　控制过程分析 　　控制过程可以划分为三个步骤: 　　1衡量实际绩效;四种信息常常被用来衡量实际绩效,他们分别是个人的观察,统计报告, 　　口头汇报和书面报告.走动管理是一种观察方式,他描述的是管理者到达工作现场,直接与工 　　人交流,交换关于工作如何进展的信息.比亚迪公司做到了这一点,各部门经理会不定时到基 　　层察看工作的进展情况.信息也可以通过口头汇报的形式获得.在比亚迪,不同部门的管理者 　　每月或每周至少与下属员工进行一对一的交谈,通过谈话的方式来评定员工的实际绩效. 　　2将实际绩效与标准进行比较;比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之间的偏差.比 　　亚迪公司每月都会根据上月的产出情况制定出本月的产出表,并在月底将实际产出与标准产 　　出作对比. 　　3采取管理行动来纠正偏差或不足.有三种方案可供选择,什么也不做,改进实际工作,修 　　订标准.比亚迪汽车公司大大鼓励员工们发现工作中需要改进的地方,并向上级反映，意见一 　　旦被采纳，就会用于实际工作从而改进工作，使工作更科学化。 　　比亚迪公司的竞争战略以及有效的控制 　　社会中，每一个企业、组织都面临同行业集团等各方面的竞争压力，没有哪家企业能够 　　在所有的事情上都获得成功，于是，迈克尔．波特提出了管理者应该选择能够给企业带来竞 　　争优势的战略的观点。 　　比亚迪公司主要采取的是低成本战略和差异化战略。 　　首先，在低成本方面比亚迪公司成立了自己的研究院，有自己的专家队伍，自主研究 　　新的车型而且比亚迪公司的生产线全部都是有自己制造的，这样一来，在新车型的研发及生比亚迪自我评价 　　产线方面都节约了大量的成本。另外，国内只有比亚迪一家公司是自主生产汽车模具，国内 　　的其他汽车生产公司的模具均要从国外进口，而从国外进口一套模具所耗用的费用远远超过 　　了自主制造的费用，这样，比亚迪汽车的成本又大大降低了。 　　其次是