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职场中谁做了“重要但不紧急”的事？ 作者：康锋 想象一下下面的情景： 情景 1 ：你在办公室，敲门声和手机铃声同时响起，你会做什么？ 情景 2 ：一个陌生的推销电话打进来，你选择接还是不接？ 情景 3 ：有一位关键 工向你请辞，你要如何应对 ？ 情景 4 ：你评估是否需要牵头完善新产品开发流程？ 职业人典型的一个工作日中会面对很多这样的选择，换作你会怎么 做？ 时间管理理论告诉我们，通过对工作重要性和紧迫性的划分，我们 要处理的事情基本上可归入下述不同象限： 我们逐一分析一下： 对于情景 1，人们通常只需随机做个选择即可，比如接通 电话的同时 快速打开办公室的 门，或者一边开办公室的 门，一边接听 电话。无论怎么 做，都不会有很大的区别。这类选择优先性意义不大。 对于情景 2，大多人也能不假思索做出选择 ：摁掉。因为对这类事情 实在没有多少的存在感，更无太大的必要分配注意力，人通常会选择性 忽略，或者由其自生自灭即可。 对于情景 3，管理者对这类事件一定不会犹豫，而是放到第一优先级 上去处理，比如立即安排时间与该 工面谈，了解 工离职原因，看能否 挽留。否则，一名关键 工可能在段时间内流失，对业务开展产 较大影 响。 情景 4 相对比较复杂。有的人会觉得这事情很重要，而且会制定计划， 按时推进。而有的人虽然觉得重要，但毕竟没有那么紧迫，没有马上解决 的压力，就会拖延一下，谁知明日复明日，要不了多久就没了下文。 对比上述四种情形不难看出，在情景 1、2、3 下，大多数人通常都能 正确安排优先级，做出最优或次优抉择，大多人的差别其实表现在处理 情境 4 上。职场上真正能让一个人脱颖而出的、有别于他人的，正是他处 理重要/不紧急事情的能力。 我们先来看一个优秀企业家的例子。 华为是当今中国具有世界级声誉的明星企业。作为这样一家企业的 领袖，在被 问到华为成功的秘诀是什么时，任正非曾经讲了一句话 ：华为 坚定不移 28 年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。心无旁骛，坚持做真 正重要的事情。这只是华为的一面，而华为还有另一面。 我们今天仰视一个庞大体量的华为时，往往会有意无意忽略了这家 企业在过去那些年中做了一些看起来不那么紧急但却非常重要的事情，为 企业后来的腾飞奠定了坚实基础，这至少包括三条：通过华为基本法、鉴 定不移地学习 IBM、建立有效的全球人力资源管理体系。这其中没有哪 一项在早年的华为发展中能比市场扩张和技术研发更紧急，但是华为很 早就坚定地做起来。相信没有这些基础设施的建设，华为帝国能否有今 日也未可知。 放到职场上来看也是一样。举个例子，A 男和 B 男年纪相仿，都有同 样的行业背景和丰富的工作经验，但是 A 年纪轻轻就做到高管，而 B 却 早早即碰到职业瓶颈。 抛开他们的个人背景不谈，B 最主要的工作经验在于开发新客户、维 护客户关系，在公司快速成长时期，B 也做得风生水起。但是随着公司规 模的扩大，团队规模日益扩大，B 开始有些力不从心，他不知道如何有效 激励下属、稳定优秀 工，协调周边关系，打造优秀团队能力。 而 A 恰恰相反，不但是个业务高手，而且能结合自身经验，制定可行 的业务规划，并且为此打造阶梯型团队，不断提升他们的能力。A 和 B 的 最大区别在于，他们处理重要但不紧急事情的能力差异很大。若论单枪 匹马，B 未必逊于 A ，但是论到怎么考虑业务规划、培养 团队，打磨核心 能力这些长线事情，显然 A 更胜一筹。 现今职业人分外看重个人能力的塑造，但若是犯了和 B 同样的错误， 悔之晚矣。 紧急还是不紧急？ 在工作中碰到的紧急事情通常有三类： 一是迫在眉睫、必须立即行动的事情。比如 产车间发生了工伤事 故，造成人 受伤。这类事情往往具有突发性，时间紧迫，需要立即采取 行动。 二是必须快速采取行动或做出反应的事情。比如大客户抱怨、关键 工请辞、产品批量瑕疵、设备故障等等。这类事情需要在短时间内做出 反应。举例