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（薪酬管理）薪酬是对于公 司员工进行激励的重要手 段和方式 薪酬是对于公司员工进行激励的重要手段和方式，壹套兼具内部公平性和外部竞争性的薪酬 体系对于实现员工有效吸引、激励和保留起到决定性的作用。然而实际情况中，各个企业中 由于员工所从事岗位性质、职责的不同，员工自身能力水平的不同以及实际工作中表现出来 的绩效不同，给企业的薪酬体系制定带了了很多困扰。诸多人力资源管理者于进行薪酬体系 设计时均会遇到壹个棘手的问题，就是如何将薪酬体系和绩效评价体系相挂钩，实现通过薪 酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益，企业的发展目标 和员工的发展目标相壹致，从而促进员工和企业结成利益共同体关系，最终达到双赢的结果？ 很多企业均迷惘于以下几个问题： 如何保证绩效评价结果的客观公正公平性？ 如何设计绩效评价结果和薪酬挂钩的方式，符合企业业务模式运作和满足激励员工的需要？ 如何系统性思考和操作俩者挂钩的方案？ 其实解答这几个问题且不困难，于我们剥开薪酬体系和绩效评价体系的外壳后，俩者的内于 联系也就不言自明了。下面让我们通过俩期的专栏来探讨如何通过对薪酬体系和绩效评价体 系的讨论来揭示薪酬体系和绩效评价体系挂钩的问题。 第壹节薪酬体系设计中的四个问题 “薪酬是企业为员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、 技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢”。同时，薪酬不仅仅是员工的劳动所得， 它于壹定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至仍代表着员工个 人能力和发展前景。理实 HCC 从企业人力资源管理者的角度，将薪酬体系设计的问题抽象成 四个问题，即，为什么付薪？付多少？如何付薪？付薪后效果如何？ 问题壹：为什么付薪？ 1 、为职责付薪——即薪酬完全和静态的职责关联 职责是组织存于的基础，这种处理方式即是我们常说的 “职责薪酬”模式，基于岗位的职责 占了岗位薪酬总额的决大部分。职责的范围和难度等和薪酬是紧密结合于壹起的。其向员工 传递的信息是——职责的重要性和难度的提高以及职责范围的加大，其薪酬就跟着提高。 这种薪酬模式的优点是：①增强了员工为组织做贡献的意愿；②如果员工岗位职责发生变化 薪酬就会发生变化，易岗易薪；③薪酬支持和强调职责的价值。 缺点：①可能导致忽视绩效；②由于职责和薪酬完全关联，可能导致员工对自己职责的斤斤 计较；③如何使静态的职责和绩效关联起来。 适合职位：操作性职位 2 、为能力付薪——即薪酬和能力完全关联 为能力付薪的前提假设是：有能力壹定能带来绩效。这种处理方式即是我们常常说的 “能力 薪酬”模式，基于岗位的能力占了岗位薪酬总额的决大部分。能力的高低和进壹步的提升和 薪酬是紧密结合于壹起的，其设计的假设基础是高的能力壹定取得高的绩效。其向员工传递 的信息是——高能力会取得高绩效，能力提高其薪酬就跟着提高。 这种薪酬模式的优点是：①增强了员工提高能力的意愿；②如果员工能力得到提高会受到激 励；③薪酬支持和强调能力的价值。 缺点：①可能导致忽视绩效；②由于能力和薪酬完全关联，可能导致员工对自己能力的高估；③ 如何使能力和绩效关联起来；④建立壹套科学的能力评价模式的难度。 适合职位：研究院所、研发部门、律师事务所、会计师事务所 3 、为绩效付薪——即薪酬和绩效完全关联 绩效是实现企业战略目标的保证。这种处理方式即是我们常说的 “绩效薪酬”模式，基于岗 位的绩效占了岗位薪酬的决大部分。能力的高低以及发展和薪酬是固定的仍是可变的没有任 何关系。其向员工传递明确的信息是——他们的薪酬是由绩效决定的，能力的提高能帮助员 工改善自我，只有绩效的提高才能最终导致薪酬的提高。 这种薪酬模式的优点是：①能力的评价不会和薪酬进行混淆；②员工不会受到提高薪酬的影 响而高估自己能力；③上级和下级于就能力强弱进行沟通以提升能力时，不会存于薪酬的干 扰。 缺点：①高的能力不能受到激励；②员工见到能力提升带来的好处较慢。 适合职位：销售类企业、岗位 4 、为职责、能力和绩效同时付薪（推荐） 这种方法是将之上三者的结合进行系统性的思考的解决方案。职责、能力和绩效和薪酬关联， 即同时考虑职责、能力和绩效对薪酬的影响，这就涉及到我们以什么样的职责、能力和绩效 进行付酬的问题。 1）岗位评价：解决了静态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。 2）绩效评价：解决了动态的职责、能力、绩效要求和薪酬的关系。 于同时考虑职责、能力和绩效的薪酬体系设计时，能够参照以下方法： 岗位级别由岗位评估确定 各级别分为 5 档，通过能力评价（任职资格