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（管理制度）海信集团公司 预算管理制度 海信集团公司预算管理制度 第壹章总则 第壹条为了有效控制集团公司生产运营活动，优化资源配置， 提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本 和财务管理暂行制度》和《关于企业实行预算管理的指导意见》 有关规定，制定本制度。 第二条本制度所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财 务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持 系统。 通过推行全面预算管理于集团公司内部建立以预算为导向 的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实 现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要， 也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调 发展的必然要求。 第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权 限进行，且遵循以下原则： ⒈以集团公司发展战略为导向，围绕运营目标实施； ⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制； ⒊全面预算，全员参和，全方位实施，全过程控制； ⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡； ⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效； ⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束且重。 第四条集团公司实行“统壹管理，分级负责”的预算控制体 系。“统壹管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责， 于全公司范围内统壹预算政策，统筹核定、统壹调整预算指标， 统壹管理分公司投资资金，统壹进行预算考核。“分级负责”就 是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公 司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署， 负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及 执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算 管理工作负责。集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心， 所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作 为基层预算责任中心。 第二章预算管理组织机构 第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制 订，股东会审议批准。于具体工作中，董事会授权经理层具体实 施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审 议批准。 第六条集团公司成立预算管理领导组，统壹组织、管理全公 司的全面预算管理工作。预算管理领导组对董事会负责，主要以 预算会议的形式审议预算事项。 预算管理领导组组长由总经理兼任，副组长由副总经理、总 工程师、副书记兼任，成员包括各关联职能部门负责人。领导组 下设预算管理办公室，由财务处长兼任办公室主任。预算管理办 公室于预算管理领导组的领导下牵头负责预算管理日常工作。 预算管理领导组主要职责：制定预算管理制度和措施，审议、 平衡年度预算方案及预算调整方案，协调解决预算编制和执行过 程中存于的问题，对预算管理进行监督检查，考核、评价预算执 行情况和结果。 预算管理办公室主要职责：于预算管理领导组的领导下，具 体负责组织集团公司的预算编制、审查、汇总、上报、下达、方 案及集团公司预算总目标的分解落实等工作，落实预算管理领导 组的有关决定，跟踪监督预算执行情况，组织召开预算分析会议， 分析预算和实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议， 督促各单位完成预算指标。 各职能部门主要职责:集团公司各职能部门作为集团公司子、 分公司关联业务预算、资本预算、财务预算指标审核和过程监控 的实施主体，要积极配合预算管理办公室做好集团公司总预算的 综合平衡、协调、分析、监控等工作；职能部门负责人对本部门 预算执行结果及预算管理工作承担相应责任。 第七条子、分公司均必须充分重视预算管理工作，将预算作 为制定工作目标、进行资源配置和落实内部经济责任的主要依据。 要根据本单位实际情况成立相应的预算管理机构，于集团公司预 算管理办公室的指导下，组织、管理本单位全面预算管理工作， 且接受集团公司的监督、检查和考核。子、分公司负责人对本单 位预算的日常控制和执行结果承担责任。 第三章 预算的形式及内容 第八条全面预算由业务预算、资本预算和财务预算构成，以 现金流控制为核心，以实现目标利润为重点，以业务预算、资本