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从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。第一，它有明确的战略目标： 以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利 器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。 格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面： 第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企 业之一； 第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做 “世界制造中心”的ＯＥＭ模式， 这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。 所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我 觉得甚至超过 “海尔模式”。在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管 理，讨论张 端敏的 “企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是 战术 ，讨论格兰仕如何获得 “竞争优势”。没有一个企业可以在没 有战略的指引 下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本 （这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要 素”）为支撑的 “价格战”，能够支撑它的长期持续吗？ 战略真的无用吗战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同不同 战略真的无用吗战略真的无用吗？？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同不同 · 为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与 支撑企业持续的 “制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。 · 为什么沃尔玛的 “低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物 流配送 （存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。 当战略一词成了某些咨询公司从企业套 “钱”，或者某些企业为老总做包装的代 名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业 如何真正 获得持续竞争优势。请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为 什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优 势指的是企 业自己内在的支撑能力。 格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典 型的 “只有战术没有战略”的胜利。在我看来，格兰仕到目前为止，获得 的不过是 比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者 地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续 竞争优势 核心竞争力 的胜利，而是企业家创新的胜利。 明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就 的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年 老店并没 有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。道理很简单，企业家的创新精神与支撑 企业持续的 “制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面 上，前者是对 资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之 间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富 于挑战性的关键 点。 但格兰仕的管理层似乎不这样看。就在最近，其营销总裁就以全球 500强第一的 沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。言下之意就是， 格兰仕为什么不可以凭 “价格战”成为家电老大？ 但沃尔玛真的是凭 “低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如 此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这 种策略 的背后，是沃尔玛从 70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及 80 年代初期对其进行的自动化改造。1983年，沃尔玛花全年资金预算 的1／4购买了一 套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃 尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物 流系统。 而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。针对这 批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是 “低价”，而且还有归宿感和忠 诚感：1983 年沃尔玛创立了 “山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有 商品以更低价