浅谈项目责任成本管理分解..pdfVIP

浅谈项目责任成本管理 责任成本管理是现代化成本管理的方法之一，它是将直接发生成本的各作业单元划分给 项目结构若干个责任中心，根据各责任中心可控制的责任范围、企业定额、取费标准和 结算价格将“标前预算”编制成责任成本预算，然后逐层分解，采取合同的形式逐级分 包，实现的利润由企业和职工分成，以充分调动全体职工降低成本的积极性，是实现全 员参与、全过程控制成本的一种管理方式，是打开施工企业“微利”时代赚钱之门的金 钥匙。 责任成本管理是项目精细管理的必由之路，其真谛是企业增效，职工增收。它的主要作 用是通过责、权、利相结合，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为 完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理新思路，是实践科学发展观，协调企业发 展最重要的基础工作。每一个有经验的项目经理已深深感到，项目责任成本管理的重要 环节包括：一是项目组建人才是第一位的，人才效率不是简单的加减关系，而是乘积关 系。二是成本控制一般重点关注施工费用、责任成本、工程决算、企业利润。三是质量 安全管理（质量工作要做到留下时代精品， 安全工作要做到零事故、零风险）。四是外 部协调（要做到：业主是上帝，监理是法官，驻地是故乡，热爱企业像爱家）。 项目责任成本特征，从一般意义上讲，应具备如下四个条件： 1．可计量，即责任中心有办法计量其物耗大小。 2．可控制，即责任中心完全可以通过自己的努力对其加以控制与调节。 3．可预计性，即责任中心有办法知道它的发生载体以及会发生什么样的成本。 4．可考核，即责任中心可以对物耗的执行过程及其结果进行评价和考核。 阐述责任成本特征， 主要是想描述现实项目管理中，即是同一个作业单元，其责任成本 受施工组织、气候条件、地质条件、政策非连贯性和四方（发包方、承包方、设计单位、 监理单位）作为动机、效果影响，责任成本会扩大或出现包容性，更有甚者会出现风险 转移，导致作业成本直线上升直至形成项目风险难以收拾。笔者在实际工作中，采用细 分作业单元的方法，成本测算按照“正向测算，倒推挖潜，组织竞聘，承诺上岗，动态 管理”的顺序进行。所谓“正向测算，倒推挖潜”，是从确保安全、质量、倒排工期入手， 顺物资设备成本、工艺流程、作业场所，遵照“紧一紧，留有余地”和“跳一跳能摸着” 的原则，形成自上而下层层分解，自下而上逐级保证的“金字塔”，再加“及时雨”奖罚 机制成本控制。组织竞聘，承诺上岗，是项目经理、总工程师实施内部公开或邀请竞聘， 承诺上岗，实施内部合同约束机制。动态管理是实施项目零利润，项目风险双方（项目、 公司）共同负责制。 责任成本如超出上述四个特征限定，则责任成本支出应由项目风险包干费或走上一级管 理费渠道列支。如不严格责任成本特征条件，则责任成本归属问题就很难界定，显然责 任中心形同虚设，责、权、利等于一盘散沙。 推动责任成本发展，正像雨后春笋茁壮成长，但下列问题应予以重视。 一、中标工程量清单与责任成本没有必然因果关系 建筑施工行业的精神支柱就是中标，中大标。主要靠干活养家糊口，靠干活壮大队伍， 靠干活扩大再生产，靠干活完善拓宽自己的经营理念。干好活是我单位看家本领，是企 业核心竞争力之一，是中标的前提。同时干好活除多方面因素外，其中项目精细管理必 不可少，精细管理离不开责任成本管理。而责任成本的源头有相当一部分项目经理认为 是中标工程的“肥瘦”起作用，这话不能说没有道理，但实质有很大差异。工程量清单 框架自然是投标工程数量、国家或行业预算定额和取费标准乘积关系，但对于不同企业 或是同一个企业，只要投标技巧和策略不一样，则中标报价就有差异。这是投标单位釆 取不平衡报价或靠企业核心竞争力起作用的结果，所以中标合同价格不是简单的企业实 际成本加利润和税金的关系，相应存在不平衡报价、实物估价偏差和市场超额利润等因 素。单说不平衡报价，它是靠内部可靠信息资源、靠社会关系资源、靠潜伏变更索赔技 巧、博弈公关手段、靠前期工程或主体工程及个别单价高，附属工程单价低起作用。而 责任成本则是作业单元、企业定额、取费标准的乘积结果。同样，定额、取费标准是企 业综合实力的反映，它与国家或行业通用预算定额没有实质相连关系。 解决一部分项目经理认为责任成本管理与中标工程量清单“肥瘦”有密切关系、或者是 从源头上解决项目经理出山存在“挑肥拣瘦”心理情绪，我单位已推行的对新上项目项 目经理实行竞聘是非常必要的。承诺上岗是推行和完善责任成本管理首要条件，是消除 各种消极因素并实行“阳光工程”的好载体。 二、发挥工程管理中心核心作用，搞好软着陆，避免头重脚轻 开展责任成本管理必须重视建立成本管理体系。责任成本管理体系是指责任成本管理的 各部门