苏泊尔深度分销营销案例分析.docx

经典营销案例 苏泊尔深度分销营销案例分析 【20XX年最新修订版】 商业实战必备手册  背景 一个企业在不同的市场开发阶段，譬如：产品导入期、成长期、 成熟期，就应该采取不同的网络建设和管理决策， 这是由于不同时期 的销售末端拉力不同、竞品竞争力度和影响不同、市场开发规范程度 和其紧迫程度不同、企业行业地位不同等因素决定。 浙江苏泊尔炊具股份有限公司是苏泊尔集团的主力成员企业之 一，经过10余年的耕耘，已经培养和团结了一批具备相当销售能力 和忠诚度的经销商客户队伍，在国内炊具行业享有“第一品牌”的声 誉，其主力产品“压力锅” 品类持续占有国内销量第一的地位。市 场已经进入一个稳定、持续发展的成熟阶段。这些都是开展“深度分 销”的必要前提和市场特征。故此，该公司领导层审时度势，决定大 力开展“深度分销”。 统筹 整个“深度分销”工作主要经过了 4个战术阶段：计划阶段、贯 彻阶段、实施阶段和监控阶段。 1、计划阶段：思想统一，整合能量。 整个计划阶段的核心就是对“深度分销”工作关键问题的界定。 这些问题主要包括： A、企业与经销商在深度分销工作中的相互地位界定： 这里面实际包括了两个问题：一是企业如何看待经销商；二是企 业和经销商之间如何互动。 在“企业如何看待经销商”的问题上，有相当一部分企业有两种 截然不同的做法：一种是“把经销商当上帝”，因为是面对上帝，小 心翼翼的去伺候；由此造成一些个渠道寡头不时的有不合理的要求， 屡屡违规，把厂商之间的平等关系变成了不平等关系。 这样的例子比 比皆是。另一种做法则截然相反，企业“把经销商当工具” ，有价值 就重用，价值下降就扔掉，惟利是图，无情无义，令合作的经销商们 寒心，双方都谈不上忠诚度，也就失去了市场的稳定、健康的发展。 所以，苏泊尔深度分销计划强调厂商之间形成一种“战略合作伙伴关 系”是一种比较合理的方式。（谈到这个问题，这里顺带一个与本文 主旨没有直接关系，但同时更广泛存在的问题，那就是“如何看待消 费者”，两种态度两极分化的现象更严重，有时候消费者不仅没有享 受到大肆宣扬的“上帝”待遇，反而享受了诸如“大肚子遭搜身”的 “VIP ”待遇，时有见诸报章，令人气愤。愚见以为面对消费者厂商 都应该是“一个真诚、谦虚的倾听者和专业、具有职业操守的顾问者” 角色，而不是其它。将更有利于切实的提升管理品质和业务品质。当 然必须声明，这纯属个人见解，谨作为与广大同行额外交流。）只有形成合作伙伴关系，双方根据合同相互支持、约束，通过铺 货率、开户率、配送力度、促销执行效果、销售奖励、守区销售、遵 守价格规定出货等指标，共同开发市场、管理市场，为对方负责，对 违规操作者，责令更正，必要的时候，可以采取“乱世须用重典，矫 枉难免过正”的策略，才能真正发挥一加一大于二的作用。 在“苏泊尔深度分销”工作中，这种合作关系进一步提升到战略 的高度，建立起“苏泊尔战略合作伙伴关系”，也就是说，这种合作 关系必须符合双方较长期的、重点的经营目标，包括经营内涵和赢利 结构，具体内容参阅第三部分《附件》第二章“大经销”及第三章“深 分销” 36的两项内容。 B、深度分销工作的核心作业时段 深度分销作为一种渠道建设手段，正如前面背景中所讲的需要具 备成熟的市场条件，在具体作业过程中更需要考虑竞争需求， 选择合 适的作业时间，适应、增强而不是弱化、影响年度销售计划。所以， 苏泊尔“深度分销”既是一个长期的工作要求，但主要是淡季销售周 期的重点工作任务。 C大区与当地分公司在其中的职能角色 在具体作业过程中，大区、当地分公司、经销商在职能分工上如 何协调，是决定“深度分销”策略是否顺利进行的关键。对厂家而言， 主要是明确强调大区和当地分公司的职能。第三部分《附件》第四章 之 421.4.2.4. 之 421. D深化网络时如何保障网络的安全性 很多企业都出现过，为了追求销售量的增长，区域间相互“恶意 窜货和降价倾销”的现象，原因就在于渠道流程长了或是宽了。深度 分销工作的一个核心手段就是补充区域总经销商下的二级商或批发 商，这就需要对推进过程中的网络安全性予以关注。 这种关注表现在 3个方面，一是管理平台：一个作为战略合作伙伴的经销商本身就是 一个战略业务单位 SBU根据地域区块或终端网点又分为若干个子 SBU实行经销权层级管理，这其中苏泊尔大区经理需要做的是帮助 战略经销商落实对于子SBU的厂家义务，并对网络结构进行区域适度 调配。二是合同管理：需要严格强化，监督项目指标。三是新增补充 的区域分销商要严格按照规定选择。参见第三部分《附件》第三章“深 分销”之 3.4.1. ——3.4.4.。 E、深度分销成果的市场体现 苏泊尔推行深度分销的直接作用就是销售量的增长， 帮助销量出 现“扇贝型”增长，如图所