第六章领导、激励与沟通20094知识讲稿.ppt

思考：如何开展激励？ 四、如何激励？ 委以恰当工作，激发职工内在的工作热情； 正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环； 掌握批评武器，化消极为积极； 加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神； 第六章 领导、激励与沟通 6.1 领导与领导者 6.2 激励 6.3 沟通 6.1 领导与领导者一、什么是领导？ 有职位的 没有职位的 正式任命，有合法权力 群体中自然产生，没有职位和职权 名词 领导者 动词 领导者的行为 指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术 1、领导的含义 领导的对象 下属或追随者 领导的条件 领导者具有相对大的权力 领导的作用 指挥、协调或激励被领导者（施加影响） 领导的目的 使被领导者为实现目标作出努力或贡献 2、领导者的权力 领导者影响力的基础是“权力”。 按权力的来源和使用方式的不同，可将其分为五种：合法权、惩罚权、奖赏权、专长权、感召权 这五种权力可归结为两大类： 制度权力 个人权力 权力的类型 不是由领导者职位产生的，而是产生于领导者自身的某些特殊条件。它不随职务消失而消失。 个人权力 来自于职位的权力，是由上级或组织所赋予的，并由法律、制度、文件等明文规定的，它随职务变动而而变动。 制度权 （行政性权力） 领导者的素养 怎样拥有或拥有更大制度权？ 怎样才能晋升？需要什么样的条件？你已经具备了哪些条件？哪些还不具备？ 争取职位或职位晋升 领导应具备何种素质和 条件在理论上有研究 3、领导者的基本素质 1）政治素质 正确的世界观、价值观和人生观；现代化的管理思想；强烈的事业心、高度的责任感、正直的品质和民主的作风；实事求是、敢于创新。 2）业务素质 应掌握一定的业务知识和管理能力；了解马克思主义政治经济学的基本原理，掌握基本的经济理论；懂得管理的基本原理、方法和相关专业知识；懂得思想工作、心理学、人才学、社会学等方面的知识。 3）业务技能 较强的分析判断和概括能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力；知人善任的能力。 4）身体素质 二、如何当领导——领导特质理论 1、领导方式的三种类型——三种极端理论 德国心理学家莱温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风： 如图： 莱温发现只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。 下级自决作风 实行多数裁定原则 家长式作风 放任 民主 专制 三极端理论 领导风格 极少运用权力，给下属以较高的自由度 与下属商量，鼓励下属参与决策 靠权力和强制命令来进行管理 2、领导行为的连续统一体理论 美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。 p117 领导行为的连续统一体模型 1 2 3 4 5 6 7 领导者权力的运用 下属享有的自由度 专制领导方式 民主领导方式 3、管理方格理论 美国得克萨斯州立大学的布莱克（Robert R. Blake)和莫顿(Jame S. Mouton) 提出了管理方格理论。 p118 管理方格中列出了五种典型的领导方式： 1,1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1,9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9,1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。 9,9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作效率和工作士气。 5,5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。 《管理方格》一书出版后长期畅销，为管理者正确评价自己的领导行为，掌握合适领导方式提供了有益的指南。但没有考虑环境对领导行为的影响。 4、领导权变理论 没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和方法，领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被领导者的的特点、领导的环境等，它们是诸多因素相互作用、相互影响的过程。 p119 领导理论小结 6.2 激励 一、激励含义： 通俗讲：激励是调动人的积极性，发挥其潜能。 激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖惩机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。 激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。 二、激励过程基本模型 未满足的 需要 动机 行为