麦肯锡-中国企业如何改善绩效管理强烈推荐.ppt

优选 * 好的定性能力指标应有以下几个特点, 并最适用于支持性部门 衡量在该岗位成功所需的技能, 品质, 和价值观 好的定性指标应… 定性能力指标更适用于 不易定量衡量业绩的岗位(人力, 行政后勤) 需要很高的独特技能, 更应衡量专业知识, 而不是通用技术或管理能力(审计, 研究, 法律) 新业务（如风险投资） 最适用的地方 高 低 资料来源：麦肯锡分析 能力指标不太适用于 有定量业绩指标的岗位（资产管理项目经理） 对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理） 个人业绩更重要的岗位（销售） 1 2 衡量难定量的业绩组成 3 与关键业绩指标最少重复 定义评价标准, 减少评估中的主观因素 4 定义提拔到下一个岗位所需的业绩指标 5 优选 * 战略领导 通过制定致胜的战略显示战略远见 运用战略分析框架评估竞争前景 拥有所需的知识 细类说明 定性能力指标要从多个方面来衡量业绩 总经理能力指标举例 能力评估指标类型 人员发展 培养和发掘人才 带领、引导他人进行变革 建立团队 培育多样性 执行能力 实现业务成果 - 制定并实现有挑战性的目标 表现出以结果为导向，并有效地把握各方面的结果 承担经计算的风险 以决心和行动为导向 能平衡地管理资源 沟通技能 表现出良好的倾听、理解能力并尊重他人 公平公正地对待他人 面对变化时有敏锐的洞察力与灵活性 利用影响力和感召力来激励他人，并产生影响 表现出良好的口头交流能力 每个标准都有分类的定义 业绩水平通过业绩段/排名定义 人员发展 详细介绍 优选 * 定义明确的业绩区间可以减少业绩评估中的主观性总经理人员发展指标举例 培养和发掘人才 带领，引导他人进行变革 建立团队 未经要求就不提供反馈，或给予的反馈不具体，无建设性和/或没有益处 很少分享自己的经验并作为开发/指导工具 囤积或保护人才，但不能成为员工的代言人 作出可影响到他人的决策，而不能寻求他人的建议或参与 展现出较差的个人精力 经常干预管理项目成果 与他人难以建立相互信任和融洽的关系 培养与他人的不健康竞争 乖戾苛刻 将个人的成功凌驾于集体成功之上 同事们积极向他/她寻求指导 寻找或创造特殊任务，促进人才发展 愿意作出出人意料的安排，并承担风险，从任务进行过程中寻找表现优异的人才 对目标和战略的表达富有说服力，使人振奋并带来激情 使工作充满乐趣 能够让他人作出决策和承担责任 与内外部网络建立成功的关系，比如客户、政府、利益集团 知道何时及如何利用团队措施创造优秀业绩 被公认为是优秀的团队领导，团队组织者 提供具体的行为反馈并为这些行为树立榜样 确保每个人拥有一个发展计划，定期进行审议 赋予人们尝试新想法和发展的自由 表达自己身为团队成员的自豪感，鼓励人们为自己的成就感到欣喜 对人们向公司作出的贡献表示感谢，酬答 赋予人们以自己的方式进行工作的自由 能容易地与他人建立相互支持信任的关系 领导或担当团队行动(包括2个或多个业务单元)中的催化剂 具有强烈的使企业成功的愿望，甚至超过个人成功愿望 提出建议或具体的有用意见，比如如何完成任务，共享经验和专业知识 向员工提供培训或发展资源 使用几项工作作为开发人才的工具 确保人们理解自己角色的重要性 注重他们的核心成果 展现自己的毅力和精力 表示出对他人能力的信心 对于共同工作的其他业务单元的提议有回应 能发现自己业务单元内的合作或团队合作机遇 可与他人分享领导权 项目 优秀(4) 良好(3) 一般(2) 较差(1) 总经理 人员发展方面的业绩总分： 人员发展能力举例 优选 * 关键业绩指标的筛选 关键业绩指标的原则 是评审该职位主要任务的重要指标 易于衡量 受该职位的控制 所有可能的关键业绩指标 5-10个适合于该职位的关键业绩指标 优选 * 第三步: 设定业绩目标 工作 输出 2. 建立业绩指标 3. 设定业绩目标 4. 进行业绩审核 5. 确定业绩评估并与薪酬挂钩 1. 进行诊断 资料来源：麦肯锡分析 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 3A. 明确远大抱负 3B. 评估差距和 可行性 3C. 设定目标 并签署业绩合同 3D. 对工作计划取得共识 优选 * 设定关键业绩指标目标值中有几个子流程 业绩合同 + 可行性分析 理由 总经理的 远景目标 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活动 说明 把总经理的远景目 标分解到每个个人 进行管理“延伸” 根据目前业绩的差距进行可行 性分析 衡量市场机会, 获取市场基准 基于质询讨论，达成对目标的一致意见 把目标转化为业绩合同 签定业绩合同 制定恰当的行动计划以实现目标 3D. 一致同意行动计划 行动计划 3