进度控制典型案例(必须掌握).pdfVIP

案例 1 某县电子政务信息系统工程，总投资额度约 500 万元，主要 包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工 程的承建单位是 A 公司，按照《合同法》的要求与 A 公司签订了工程建 设合同并在合同中规定，A 公司可以将机房工程这样的非主体、关 键性子工程分包给具备相关资质的专业公司 B，B 公司将子工程 转手给了 C 公司。 在随后的应用系统建设工程中，监理工程师发现: (1)A 公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A 公司进 行整改。 (2)机房工程装修不符合要求，要求 A 公司进行整改。 项 目经理小丁接到工程 的通知，对于 问题(2)拒绝监理工 程 的要求，理由是机房工程由 B 公司承.建，且 B 公司经过了建设方 的认可，要求追究B 公司的责任，而不是自己公司的责任。对于问题(1)， 小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在 进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的 操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人 员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。 由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目， 询问项 目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁递交了进度计划 给总经理，公司总经理在阅读进度计划以后，对项 目经理小丁指出任 务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求， 需要项目提前n 天完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完 工。 [问题 1]请用 40 0 字以内的文字描述小丁在处理监理工程 提出 的问题是否正 ?如果你作为项目经理，应该如何处理? [ 问题2]在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员小张独自 修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用 200 字以内的 文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何 处理上述的事清。 [ 问题3]假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目 的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析： 问题 1:考核项目管理过程中的合同以及招投标的管理。根据《中 华人民共和国招投标法》第 48 条中标人应当按照合同约定履行义务， 完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目 肢解后分别向他人转让。 中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的 部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备 相应的资格条件，并不得再次分包。 中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包 项目承担连带责任。 本案例中，A 公司将子项工程分包给 B，B 又将其分包给 C， 显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“ 中标人应当 就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”， A 公司显然要承担责任，同时 B 公司也负连带责任。 作为项 目经理，不仅仅要做好项 目的进度、质量、成本的控 制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标 法》都要有一定的了解。 问题2:考核项目的变更控制与配置管理。软件配置管理作为贯穿 软件开发过程始终的一项工作，对于一个软件项目来说，配置管理规 范的内容至少包括以下的内容: 1 、配置项及其命名规则;2、配置库文件目录结构;3、角色和权 限定义; 4 、配置项变更流程;5、配置项发布;6、基线定义和基线变更。 项目中的基线有两个方面:一是作为里程碑的基线;另一个是 模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基 线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不 一样。 项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经 理以及技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制 委员会 认并由 QA 进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要 重新同步后再次发布;而对于仅