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大型建材集团公司并购后财务整合之资金集中管理   摘要:M 公司通过大规模的兼并收购快速发展成为区域内的大型建材集团.如何真 正实现并购的战略目标,进而实现联合重组的规模效应、协同效应,控制经营风险、提高运 营效率,持续提升核心竞争力,并购后的整合管理起到决定作用.其中,财务整合处于核心地 位,而财务整合中资金整合管理又是重中之重.本文结合 M 公司的具体实践,从资金集中管 理的背景、做法、取得的成效以及并购整合过程中资金管理整合的思考几个角度进行了全 面阐述和分析. 关键词:资金集中管理并购 1 资金集中管理的背景 M 公司通过大规模的兼并收购,仅用三年时间从成立之初 7 家子公司发展成为拥有 32 家子公司的大型建材集团.公司总资产由成立之初的 15 亿元,快速增长到近80 亿元;融 资规模也由成立之初的 4 亿元,增长到近50 亿元.集团公司快速发展了、做大了,但从 M 公 司的资金管理、资金运作模式来看,仍是粗放式的.归纳起来,在并购整合初期资金管理主 要存在以下问题. (1)资金分散,使用效率低下:①资金账户众多.子公司多头开户的现象比较普遍,资 金管理和调度困难.M 公司及所属子公司分别在五大国有商业银行以及大型股份制银行和各 地商业银行、信用社等十余家银行开户,共计 115 个;②资金使用各自为政.子公司资金使 用付款随意性大,有的供货商预付甚至超付、而有的则长期不付,不能主动做到收支平 衡;③大量资金沉淀.因账户众多,资金沉淀余额较大,但各个子公司资金分别盈余和短缺的 现象并存. (2)授信分散,融资议价能力不高.M 公司和所属子公司分别在五大国有商业银行、 各股份制银行、地方商业银行等 12 家银行贷款总额近 50 亿元,其中近一半以上的贷款分 散在各子公司,融资无法充分发挥集团规模优势. (3)缺乏统筹,资金成本高企.部分被并购企业,原有贷款利率高,还有部分被并购企 业有向社会个人融资的现象,造成融资成本居高不下.另,对于公司所属经营性企业来说,部 分子公司经营业绩较好,银行存款余额量大,而部分子公司又营运资金紧张,不得不到银行 贷款补充流动资金,造成公司整体资金成本较高. (4)控制不力,财务风险较大.首先是资金监管滞后带来的控制风险.集团公司对子公 司的资金监控主要是事后监管,难以实现动态的资金监控,因此存在较大风险;其次是子公 司贷款点多面广,容易出现管理缺位现象,也存在较大财务风险. (5)预算不严,执行偏差较大.子公司资金预算或资金收支计划没有成为企业组织生 产经营活动的科学依据,有章不循,随意更改,使资金预算或资金收支计划成为摆设.资金收 支缺乏统一的筹划和控制,随意性大,使用混乱,占用不合理. M 公司通过兼并收购方式快速发展起来,被并购企业之前基本为民营企业,历史上管 理五花八门、参差不齐.作为国有控股企业的M 公司,如何真正实现并购的战略目标,实现 在江西省建材行业的龙头地位和引领作用,进而实现联合重组的规模效应、协同效应,控制 经营风险、提高运营效率,持续提升核心竞争力,并购后的整合管理起到决定作用.并购整 合涉及战略整合、文化整合、人力资源整合、财务整合、业务整合等系统性、全方位的管 理工作.其中,财务整合处于核心地位,而财务整合中资金整合管理又是重中之重.对于 M 公 司在并购之初所呈现出的资金管理问题,资金集中管理显得极为重要和迫切. 2 资金集中管理的做法 M 公司作为专业化的建材集团公司,通过并购快速发展壮大,主营水泥的生产与销售, 业务集中且聚焦.公司具有鲜明的行业特点:公司属于传统的基础原材料制造行业,被并购 企业管理水平不高且差距较大;各个生产基地分布较散,多数还分布在偏远的山区和村镇; 水泥下游客户端有经销商、有大型建筑商和房地产商、也有零散的乡村个体户;经营类采 购端除了煤炭、油品属大宗、通用材料外,多数原材料为地方性、区域性中小供应商提供 的如石灰石、粘土、石膏等辅助材料.结合公司的经营模式、业务与产品类型、客户类型 及结算习惯、子公司历史管理水