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连锁店门店绩效评估内容 营运绩效不能用直觉来判断，是因一加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业 剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经 营绩效项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高低，减低开店失 败率，也可以就绩效评估的结果做改进，减少浪费，增进利润。 　　一、评核目的 　　 1．作为对各店奖励的依据。 2．作为对各店惩罚的依据。 3．作为对各店提出应改善的问题点的依据。 4．作为连锁体系各店划分等级的依据。 　　二、评核对象 　　1．直营店。 　　2．特许经营店。 　　三、直营店评核人员 　　1．月评核。 　 A．由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。 　　B．店主管的组成，每 5 家组成一单位。 　　C．各评核小组所评核的结果由区主任就评核结果会审（抽评，）。 　　2．季评核。 　A．由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的当月评核工作，由营业部负责召 集。 　B．店主管之组成，每 5 家组成一单位。 　C．营业部区主任就各店每月之评核结果进行评选。 　D．区督导就当季评选结果进行会审。 　　3．年度评核。 　　A．由总部的营业部及各店组成评核小组，负责各店的评核工作，由营业部负责召集。 　B．店主管的组成，每 5 家组成一单位。 　C．区督导就各店每季的评核结果进行评选。 　D．总经理就当年评选结果进行审核。 　　四、特许经营店评核人员 　　1．由总部营业部派出 2 名人员与加盟店主，分组成评核委员会，并选出评核小组，负 责评核工作，由营业部负责召集。 　　2．加盟店以每 1 0 家为一组，可推选出 2 位参加评核加盟店主以不评核自己店为原则。 　　3．为达评核公平，可采不同区，每次评核方式皆由评核委员决定，不一定都采用同一 模式。 　A．交叉评核（采区域交叉，例如A 区-+B 区-+C 区一A 区）。 　B．抽签评核（不抽自己区域）。 　　4．评选的方式可同直营店。 　　五、评核时间 　　1．例行评核。 　　A．每月评核一次，并提出报告（每月 10 日为评核时间）。 　B．每季（四、七、十、一月 10 日）综合当季各月成绩评选。 　C．每年（一月 10 日）综合当年各季成绩评选。 　　2．绩效评核。 　A．每月评核一次，并提出报告 　 B．每月 l O 日为评核统计时间。 　　六、评核内容 　　严格来说，连锁加盟企业的绩效评估项目与基准和一般企业相同，但是连锁加盟企业所 面对的店铺可能多达数百家以上，针对分布各地的店铺，自然而然对店铺营运绩效的评估需 求比较高。连锁加盟企业中的超商超市业所用的 POS、EOS…等信息传输系统，是快速掌 控绩效的利器，所以连锁加盟企业的绩效评估系统，也远比一般企业来得完整而更有效率。 　　正确的营运评估可以更正营运管理决策的错误，避免资源的浪费，作为公司政策成效的 审核、经营管理的指针及经营改进的方向。 　　1．绩效评估基准。 　　要有绩效评估基准的确立，才能设立一个比较的标准，并由实际状况判断营运表现的优 劣。如标准定得太高，不容易达成会影响士气；定得太低，又会失去设定标准的推动效果。 所以，营运绩效的标准，事实上是由营运目标的设定转化而来，由未来营运发展方向及营业 目标换算为合理、可以评估的资料。营运绩效的基准必须考虑到实际的可行性、适合的执行 方式、是否可被员工接受、资料本身是有价值、是否符合目标的设定……等，并且要有时间 进度，以便和高阶层管理及横向单位的目标一致，除此之外，还必须能符合一品种类、公司 通路、策略目标及财务目标的需求。营运绩效标准使用的单位要相同，不可以用不同单位来 评估，否则会影响结果的正确性。绩效标准应该依照工作本身来建立、而不是针对不同的工 作者给予不同的绩效标准。一项有效的绩效基准必须符合下列条件： 　A．必须具挑战性及可达成的特性，具有挑战性的绩效标准，一方面可以配合营业竞赛 激励员工达成；另一方面可激发员工的潜力增加绩效。绩效标准必须是员工的能力所达成， 因为达不到的标准，除了没有意外，更会削弱员工的士气，因而产生反效果。 　 B．是经过管理者及执行者双方同意：绩效标准必须经过高层管理者、绩效审核者及门 店执行主管的共同研究调整，没有经过双方同意的绩效标准会减低它的效果，因为由营业部 门所提议的绩效标准不一定顾及整体的需求，而高阶主管的意见则容易忽略执行细节与实施 的困难，所以一定要综合两方的意见，寻求兼顾双方的平衡点。