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企业管理模仿中创新标杆 管理实操 模仿中创新：标杆管理实操 20 世纪 90 年代三大管理方法之壹的标杆管理 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70 年代末 80 年代初美国\企业 “学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方 企业群起跟风，形成了 “标杆管理浪潮” 。据统计，全球500 强企业中 有近 90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T ，Kodak ，Ford ，IBM 等 行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报于五倍 之上。标杆管理的出当下西方管理学界掀起了巨大的波澜，它和企业再 造、战略联盟壹起且称为 20 世纪 90 年代三大管理方法。如今标杆管理 的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。 壹、到底什么是标杆管理？ 1 、标杆管理是定点赶超的学习程序 美国生产力和质量中心对标杆管理的定义是:标杆管理是壹个系统的、持 续性的评估过程，通过不断地将企业流程和世界上居领先地位的企业相 比较，以获得帮助企业改善运营绩效的信息。 其实这个定义且不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程， 它仍设计到规划和组织实施的过程。 笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。企业不断寻找和研究壹 流公司的最佳实践，且就关键绩效行为于自身和这些行业领先企业之间 进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，于此基础上企业重新思考和 运营改进，从而创造自己的最佳实践的程序和方法。 2 、标杆管理分为战略和营运俩大层次 2.1 战略标杆管理和营运标杆管理 几乎企业所有的职能和流程管理体系均能够应用标杆管理，但从层面的 角度可分为二：战略标杆管理和营运标杆管理。 层次目的方法 战略标杆管理寻找最佳战略，进行战略转变收集各竞争者的财务、市场 情况进行关联分析且比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式 营运标杆管理注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法通过对环节、 成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法 2.2 职能标杆管理和流程标杆管理 营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。 层次定义对象要求 职能标杆管理以优秀职能操作为基准进行的标杆管理职能或业务实践通 过合作的方式提供和分享技术市场信息 流程标杆管理以最佳工作流程为基准进行的标杆管理工作流程企业对整 个工作流程和操作系统有详细了解 3 、标杆管理有外部和内部俩种基准来源 顾名思义，标杆管理首重于 “标杆” ，确定标杆的基准有二：内部标杆 基准法和外部（竞争）标杆基准法。 标杆基准 内部标杆基准法以企业内部操作为基准通过辨别内部绩效标杆的标准即 确立内部标杆管理的主要目标，能够做到企业内的信息共享。辨别企业 内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易 操作单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思 维 外部标杆基准法以竞争对象为基准和有着相同市场的企业于产品、服务 和工作流程等方面的绩效和实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意 义实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得 二、为何需要标杆管理？ 1 、标杆管理是站于巨人肩膀因而比巨人更高 为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工 具呢？因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势： 竞争性学习于激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商， 自必有其独特的成功之道，标杆管理能够借鉴他人的优点来弥补自身的 不足 模仿性创新标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考 和改进运营实践，从而创造出自己的最佳运营实践 追踪性目标标杆管理为企业提供了壹种可行可信的奋斗目标以及追求不 断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这壹目标的合理性和可 操作性手段 速度性优势创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞 争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超 过竞争对手 战略性战术标杆管理站于全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突 破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程 2 、标杆管理是绩效改善的杠杆 研究表明，标杆管理能够帮助企业节省 30％—40％的开支，或者产生 5 倍之上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过 8 大机理实现的： 战略制定企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而于战 略竞争中超越竞争者 成长路线通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化， 从而发现新的成长机会 设定目标标杆管理设定的目标有明确含义