绩效目标分解及指标设计.ppt

要根据企业的需求来选择适合企业的指标，所有的管理方法与手段都不是放之所有的企业而皆准的，这些是从我们的指标库里选出来，帮助大家来理解的；一般性的指标还是较多，但放到企业中需要转化； 下面我们再讲一下横向与纵向分解目标。 * * * * * 以前面讲的为基础，对我们分析提炼的指标要进行加工，使它们能够落地，能够可操作、可实现。指标设计要遵循SMART原则。 * * * * * 我们看几个例子，请大家结合你在管理过程中遇到需要控制的工作目标，思考一下。怎样找出要考核的价值点，如何对各类的目标进行转化。 * * * * * 一般B项指企业要求的标准，D项为企业能容忍的最低标准，A项为超额完成的奖励标准；计算公式我们就不在这里细说了。 * * 举几个例子，将一个一般的目标，用上面的公式转化后，成为可衡量的，从这几个例子，我们理解一下SMART法则。 许多HR经理认为考核的指标设定是管理中的一个难点，对没有量化指标的岗位如何考核？非量化的工作怎样才算完成得好？这些问题经常会困扰管理者们。 简单总结起来，设计指标的技巧： --能量化的量化 --不能量化的具体化、程序化、行为化 --不能行为化的就用制度或企业文化来约束 对于让人头疼的非量化指标我们可以这样把握： 结果可见类——考核及时性、正确性 效果可见类——考核效果符合性、完整性 任务完成类——考核满意度、及时性、正确性 这个原适于那些不容易量化的，可以从时间 节点、完成结果的质量等来考察。 我们看几个例子，请大家结合你在管理过程中遇到需要控制的工作目标，思考一下。怎样找出要考核的价值点，如何对各类的目标进行转化。 可以先看左边的，不看右边转化的，先想想怎样转化；然后再对照我们的转化后的目标，看看你们理解的程度，自我考察一下。 思路就是，把能用财务的数据计算出来的或者相关部门可提供数据的目标，进行转化。 把不能直接考核的目标，提炼出行为规范标准来衡量。 总结一下指标设计的几点原则： 1、与本职工作有关、与上级目标有关；（下级目标支撑上级目标，部门目标支撑公司目标） 2、数量化、程序化、行为化；（SMART原则，能量化的量化，不能量化的程序化、行为化） 3、把目标浓缩在5~8项之内；（80/20法则） 4、按重要性排序；（重要、紧急--重要、不紧急--不重要、紧急--不重要、不紧急） 5、选择可直接控制的目标；（自己可控的、可影响的、经过努力可完成的） 6、目标是下属主动愿意承担的。（我要做） 我们看个案例：下图是一个生产部门的目标卡：左边是目标，ABCD对应完成标准赋予的分数和权重。 一般B项指企业要求的标准，D项为企业能容忍的最低标准，A项为超额完成的奖励标准；计算公式我们就不在这里细说了。 完 * * 然而，绩效管理除了制度方案的制定外，最具实际意义的是绩效管理能否成功推行、能否起到良好的激励效果，能否发挥上述作用的关键是绩效目标的分解与设计。绩效目标的有效分解是做好绩效管理的第一步，接下来设计准确的绩效目标 ，才能助于激励员提升业绩；分享如何分解企业目标方法之前，我们先讲一下目标管理的基本思想。 * * 如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会被忽视，管理者必须通过目标对下属进行管理，当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效的分解，转变成为部门以及个人的目标,管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。目标管理是一种分担责任的技巧。 * 绩效管理是什么？ 绩效管理的目的是什么？推行绩效考核有什么意义? 人力资源及各部门负责人，应该如何去做？ * * * 添加BSC的因果循环链（笔记） 下面我们以营销战略目标为例，用平衡计分卡来分析一下，从四个角度会提炼出哪些目标。 * 大家可以认真看看 每个维度间的关联 。（每个维度颜色不同 注意颜色就好看了） 这是一个案例的图示 ，存在一些具体的内容 ，是这个 案例中个性的东西，我们可以忽略 。我们主要是用这个图例，来让大家更直观的理解 好我们接下来再讲 当然这些目标，还需要进一步的量化、具体化，变成可衡量的考核指标，我们在后面会讲些方法。 * 在这里我们举些从四个维度提炼出来指标的例子以供参考。这也是从一些一般性的指标库中提出来的，并不一定所有的指标都能被所有的企业采用，我们可以参考。 从这些指标中，想想各位所在的企业是不是有这样的考核指标。这是从指标库时提出的，包括许多部门。但并不全面，只是做个例子。 对，上面的同学说有的指标无法考核（像工作计划完成率）这也是我们在第三部分要讲的内容 上面的例子，是可以提取的角度，并不一定能够直接有于企业，有的需要转化， * 接下来介绍第二个工具是关键业绩指标法KPI。第二个