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（企业盈利）YTT 企业家俱 乐部史永翔企史永翔如何 设计企业盈利模式 尊敬的企业家朋友： 您好！最近天气比较异常，大家注意身体健康哦！愿您于整个夏 季里心情像夏日的凉风般惬意、舒爽;您的事业如夏日的阳光蒸蒸日 上!壹份真诚的祝福祝您周末愉快！希望YTT 永远伴随着您，跟您健 康快乐每壹天~·~ 本周我们为您分享史永翔老师最新的文章《如何设计企业盈利模式》。 YTT 企业家俱乐部 如何设计企业盈利模式 --史永翔 现金保有量的管理，能为企业创造盈利空间 没有盈利或者盈利模式不清晰、盈利模式缺乏环境的适应性，均将为 企业带来灭顶之灾。货币紧缩、投资放缓、中国制造危机、奥运商机…… 转型期的中国企业，挑战和机遇同于。新的竞争形势和市场环境下， 如何寻找和建立适合自己的盈利模式？如何于现有的基础上进行盈 利模式的再造，以突破竞争的瓶颈？ 1 月 25 日下午，经理人传媒旗下高端俱乐部组织—— “博思会”2008 年首场活动于深圳拉开帷幕，著名管理专家、顶峰效益企业管理顾问 XX 公司总裁史永翔先生应邀为 200 多名来自华南各地的企业家和经理 人讲解企业盈利模式的设计方法。史永翔仍和中融华银控股 XX 公司 总裁王杰良先生、深圳市康沃资本创业投资XX 公司合伙人邹峰先生 就这个问题进行了深入对话。本文遴选的是对话环节的部分精彩内容。 用管理手段提高人均创利能力 史永翔：为什么我们的企业总是做不大？为什么以前的方法不灵了？ 为什么规模上去了，利润却不能同步上升？这是中国许多企业面临的 问题，也是令许多老板苦恼的问题。 众所周知，企业创立的前三五年，如果发展比较良性，盈利模式就会 比较成熟，主要客户群也有了壹定的稳定性。接下来，就进入了高成 长期，于这个时期，企业规模的扩张壹定要和财务能力非常匹配，正 是由于这个问题处理得不好，许多企业的成长速度开始放缓，目前， 中国不少企业经过十几年的发展，陷入了这种成长的瓶颈——规模 上去了，但盈利情况不佳，规模和盈利不能同步。于传统行业，这种 现象更为严重，产品同质化、技术创新困难，价格是他们惟壹的竞争 法宝。有些企业于不断地进入新行业，致使精力越来越分散，主业运 营受到严重影响。效率低下、创新能力缺失的“小老人”和机构臃肿 的“小胖子”成为它们的明显特征，严重阻碍了企业的发展。其中壹 个重要的原因，于于它们缺乏系统管理的能力——而企业高速成长 的关键，恰恰于于能够有效地打造自己的系统管理能力。 这是壹个靠要素经济拉动的时代。以前我们靠廉价的劳动力赚钱，未 来的中国壹定要赚知识的钱。美国有家企业，年净利润 10 亿美元之 上，但它最主要的成本，就是支付 200 多名工程师的工资。这家企业 做设计，把创意卖给日本和欧洲，使之产品化，然后这些产品化的东 西，又被当作技术卖给发展中国家。未来的中国的企业，壹定要考虑 到如何使自己的人均创利能力更强，铺设好利润通道，构筑好自己的 “利润池”，这是我们设计盈利模式的根本。 王杰良：如何铺设利润通道？我结合自己的实践讲壹讲。我们公司旗 下有三大产业：地产、制造、投资，年营业额 50 亿左右。于我见来， 盈利模式其实就于自己身边，可能大家没有时间去思考，或者没有发 现。我们的盈利模式就非常简单，但很有效。 第壹，认真处理好指标、计划、考核、薪酬这四个环节的无缝对接。 这听起来简单，但于企业的运营过程中却很难落地。譬如指标，如何 使各个部门去挑战先进性的指标？如何确定销售额和市场份额，新老 产品的比例怎样确定？均是值得认真思考的问题。有了指标后，总结 就是根据指标来的，考核是根据计划来的，薪酬则是根据考核来的， 形成壹个良性的循环。我平常考虑最多的，就是如何让这四个环节循 环起来，我把它称为“工作管理盈利模式” ，就是通过管理，真正地 产生效率和效益。第二，现金流。很多企业成长快，失败也快，主要 原因是现金流管理出了问题。要有预算，仍要对存货及应收应付账款 以及公司的现金流保有量进行管理。现金保有量的管理非常重要，它 能为企业创造盈利空间。 史永翔：把管理做成壹个闭环，让管理和盈利成为日常的工作，这样， 人就能够放开了。当下我们做企业为什么那么累？因为我们依附于人 的道德、权力之上。把指标、计划、考核和薪酬连起来，就等于把公 司要的绩效和要做的事情，变成了壹个整体。 把事业纳入社会的主流 邹峰：我是做风险投资的。我认为很多企业缺的是现金，不是“流”。 不少企业家跟我讲，其实我不想