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企业管理矩阵式管理模式 探讨（四） 大象的探戈解析 IBM 的矩阵式管理 2003-02-2611:24:00 新电子·IT 经理人商业周刊张峰 于世界杯的科技赛场上，1993 年脱胎换骨的 IBM ，被认为是当今 “组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是 意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳数组，牢牢夹住财富 500 强企业半数之上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化， IBM 仍能够随时调兵遣将打 “亚洲杯” 、 “欧洲杯” 、 “大中华 杯”……连 IBM 的对手们均不得不承认：IBM 能由壹家低毛利的 硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套 “十字钳 阵列”是攻守易位的关键。 什么是 IBM 式矩阵？简单地说：任何壹位 IBM 的现有或潜于客户， 均至少有俩个 IBM 人盯着你，壹位来自 IBM 品牌事业群（硬件、 软件、PC……），另壹位则来自产业事业群（金融、交通、制 造……）；而每壹位IBM 当地经理人，壹样有俩个IBM 主管盯着 你，壹位是地区主管，另壹位则是品牌或产业的 IBM 总部主管。 这套组织兵法的最大目的，就是不漏失任何壹个客户的需要，而 且当客户有了需要，IBM 能够动用全球资源、以最快速度来服务 它； “我到这儿来的目的，”郭士纳指出： “就是让 IBM 开始跟 顾客壹起生活，我们要组织起来，成天绕于客户身边。” 金字塔之殇 于郭士纳任 CEO 前，IBM 是全球著名的金字塔型组织代表公司， 那时，IBM 成立无数销售事业部，但彼此却缺乏横向的联系。前 CEO 艾克斯要求每壹个事业部均要有火箭式的业绩成长，每壹个 员工无不追求个人绩效（有了举世无匹的IBM 主机，你就应该是 “蝴蝶脚”马拉多纳！），艾克斯像是高高发令的将军，但对客 户需求却壹无所知。许多客户只能小声抱怨：IBM 不仅没有服务 品质，而且决策流程超长也超慢，反应像科技博物馆里的恐龙。 那时，美国客户购买了大量 IBM 主机，但却发觉系统整合问题重 重，于求助 IBM 得到冰冷响应下，许多公司拒绝再买 IBM 产品， 转而走向功能日益强大的 “桌上型 PC/服务器”的解决方案；许 多系统整合和服务，它们也不再找 IBM ，转而向它的竞争者EDS 、 Oracle 、HP 、Compaq 等购买；于是，蓝色巨人财务报表开始出现 血淋淋的红字：1991 年亏 28.3 亿、1992 年亏 49.6 亿、1993 年 亏 81 亿，1993 那年的数字仍打破华尔街历史纪录。 “当IBM 的 客户有 75%不再投资买 IBM 的主机，原先围于主机边的 IBM 人， 就成了最大的包袱。” 当市场的发号施令者由 “IBM”变成了 “客户”，IBM 除了换老板， 组织也必须全盘转变。 钻研企业策略的台湾大学国际企业研究所教授汤明哲分析：IBM 必须透过不断的换人换血，更新企业组织里的固步自封，才有可 能转型成功。郭士纳的上任，就是 IBM 董事会破釜沉舟的决定， 因为他是壹个科技管理的生手，甚至部份资历较长的 IBM 人仍戏 称： “这下我们真正是 ‘国际饼干制造公司’ （IBM,InternationalBiscuitManufacturer）了！” （郭士纳前 职就是 Nabisco 饼干首席执行官） 没有人想到，这个个头不高的 IBM 新教练，竟然把矩阵式组织成 功带进 31 万人的超级公司，改造成意大利国脚般的超级联军。 矩阵式改造 首先，他把原本四散的事业体，改造成会盯 “球” （也就是顾客） 的超级后卫，IBM 历史悠远的技术能力仍是首屈壹指，只是球员 太爱对观众作秀，壹旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻 恢复大半，于这点上郭士纳以身作则，亲自搭飞机飞行全美拜访 客户 CEO ，感动了客户也惊醒了IBM 人；第二步，他以顾客为中 心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以 客户所于产业，作第壹手垂直行销）为主的俩大团队，让他们既 彼此竞争又彼此合作，即使是出过 5 位诺贝尔奖得主的研发实验 室，也必须定位于客户的需求上，才能激活研究进度；第三步， 为了让 CEO 能快速掌握世界顾客需求，IBM 把决策权由各地总公 司回收到总部，但把官僚式的8 、9 个层级缩短到 4 层，同时各 地业务分别由当地总经理、地区总经理和美国总部产品类、业务 类总经理共管， “就像俩把钳子，不断会给你压力。”IBM 大中 华地区全球服务部总经理曾元曦指出。 1996 年，和 IBM“失联”