毕马威关于并购的操作过程备课讲稿.ppt

* 2006年 投资二部 毕马威关于并购的调查 2006年7月 调查总论 一、调查目标 对于公司与私人投资机构管理“合并后实体”的经验和方法，进行理解和比较； 确定购并行为能增加多少股东价值。 二、调查方法 这是毕马威第四次关于全球购并的调查。从2005年8月到10月份，我们委托MORI公司进行电话调查。有101家跨国公司参与，他们从2002年到2003年共计操作了超过1亿美元的并购。同时参与被调查的还有20家私人投资机构，自选12个月之前操作过的并购案。 根据DS提供的股票价格信息，我们做了进一步分析，判断每个并购案对股东价值的作用是增加、减少还是不变。一年之后，我们会再次根据股票价格来分析。 为保护被调查者的商业机密，本次调查分析由MORI实施。 三、调查样本 1、工业、汽车行业：34％ 2、政府、医疗机构、基础组织：25％ 3、财务机构：19％ 4、信息、沟通、娱乐：15％ 5、消费者市场：6％ 调查内容 1、为股东创造价值 2、价值提升并购规模 3、带来协同效应 4、将协同效应考虑为定价因素 5、带来绩效提升 6、将绩效提升考虑为定价因素 7、平衡日常管理并购增值 8、跟踪、记录并购的过程 9、并购增值的巨大压力 1、该掌控的时机 2、事先计划并实施对“合并后实体”的管理 3、合并后所面临的关键挑战 4、文化差异 5、合并后第一个月所要做的事情 6、下次并购时，会做什么调整？ 7、尽职调查 内容一：并购增值 内容二：事先计划掌控 并购增值的压力比任何时候都大 被访公司 被访私人投资机构 同意 48％ 85％ 中立 22％ 5％ 不同意 30％ 10％ 造成这种压力的原因排名： 1、股东期望（21％） 2、价格更高（18％） 3、经济环境（15％） 4、事先承诺（12％） 5、竞争更大（6％） 6、私人投资机构越来越活跃（2％） 二、为股东创造价值 一、价值创造 1、毕马威已经起一套客观的评价系统，通过比较并购前后的股票价格，剔除其他因素，来准确判断并购对公司价值增减的影响。 2、近70％的并购并未使价值增加。 二、价值增值与协同效应、业绩提升之间的关系 关联度强。 三、巨大认知差距 93％的公司认为他们的并购行为带来增值，3.5％认为不变，3.5％认为带来减值；但若使用毕马威的评估系统来分析，只有31％的公司并购真正带来了增值，43％不变，26％带来减值。 三、带来绩效提升 事业单元 整个组织 全部 达到或超越目标 45％ 59％ 52％ 达到目标的75％－99％ 7％ 22％ 14％ 达到目标的50％－75％ 14％ 15％ 14％ 达到目标的50％以下 34％ 4％ 20％ 超过一半的并购未能达到绩效改进目标，但从整个组织来看，达到绩效改进目标75％的比例还是很高的。 那些达到或超过绩效改进目标的企业，有90％的制定了新目标。 四、平衡日常管理与并购增值 1、44％的被访者侧重日常管理，26％的被访者侧重并购增值，30％的被访者二者并举。 2、平衡二者关系的五大挑战： 管理时间 项目管理 董事会/股东期望 日常经营必须继续 员工道德水准 3、只有15％的被访者认为上述问题对他们不构成挑战。 五、追踪、记录并购过程 公司 私人投资机构 追踪至三个月 5％ 10％ 追踪至六个月 2％ 0％ 追踪至一年 23％ 30％ 追踪至两年 49％ 15％ 追踪至退出 21％