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远洋地产的变法：去组织化、人附于事、背包提效 导语：地产行业迎来分水岭，一场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成 功的底气和保障。 经济观察报 记者 宋磊 实习记者 赵恩澈 “要重新用创业的精神，作为远洋地产整个 变化的起始。”3 月底，远洋战略流程中心总经理樊海云对外释放远洋地产 2015-2020 第 四步发展战略，代号“海鸥Ⅳ”。 重提创业，这一年，远洋地产 22 岁。 地产行业迎来分水岭，这点远洋地产总裁李明在 2013 年便有预感。同年提前研究第 四步发展战略，应对市场变化。而 “海鸥”在远洋内部，是极重要行动的代号， “海鸥Ⅲ” 指引入中国人寿为大股东，重塑股权治理结构，“海鸥Ⅱ”是用信息技术梳理内部经营管理 流程，“海鸥Ⅰ”则为远洋上市。三次行动，分别诞生于 2013 年、2009 年、2007 年。 房地产行业增速和利润的黯淡影像，投射到每家历经野蛮生长的房企身上。根据万科 测算，其过去二十年业务规模复合增长为 30%，未来十年这一数字约为 7%。2014 年远洋 地产毛利率降至 21%，协议销售总额增幅降至 12%，两项指标创下 2008 年以来最低值。 依靠单纯的住宅开发，做 100 甚至 200 个项目以数量取胜，这种房企传统的发展思路， 已经被“李明们”逐渐抛弃。那么问题来了，如何破解增长难题呢？ 去年远洋营收增长 25%至 389 亿元，物业开发占 9 成。按照“海鸥Ⅳ”计划，远洋将 由增量开发转为综合运营，将由住宅开发、不动产开发投资、房地产金融、客户服务业四元 业务支撑，权益资本分配 4:3:2:1。最终 5 年内，销售额将过 800 亿元。 远洋地产还进行变革，提升效率：2009 年推动“海鸥Ⅱ”，2014 年 9 月上马“背包 人”制度。通过信息工程，梳理项目开发 17000 件事，权责对应到人。取消地域和编制限 制，引导员工多“背包”，按量与质进行评价、激励。 同样是提升效率的目的，万科通过员工持股和项目跟投，实现员工激励；远洋则取法 信息系统权责到人，激发员工潜力。让员工成为股东一事上，李明持保留态度。但他呼吁“人 依附于事”，一年要在远洋提及 20 余次。而非依附组织，组织正成为工作效率的阻碍，远 洋要去组织化。 这场以提效为关键词的变法，正被视为未来五年，远洋转型成功的底气和保障。当然， 是否能真正导向成功，还要留给时光检验。 “背包” “最碍事的就是组织。”李明说。 上述论断的语境，是他在 2006 年便发现，所有企业工作质量和效率出问题，都有一 个病根：组织限制。李明举例，做任何事，事情是人做的，但人首先被归到组织，以组织结 算成绩。奖励也由组织分配，往往又考虑平衡，难做到事事对人，激励打折扣。 有没有办法去组织化，挖掘每个员工的战斗力呢？李明的答案是，人依附于事。 2008 年，彼时，樊海云还在金地，推动电子商务的小规模变革。但他以事为中心的管 理理论，却少有企业老板支持。一位知情人士称，他的这套理论，经历了若干东家，但多因 没资金、没耐心、或阻力太大而终止。 而当年，李明的想法在房企老板里，算是超前的。李明找到樊海云，双方一拍即合， 只用了 8 分钟便将事情谈拢。当年，樊海云入职远洋。樊海云回忆，李明和自己说，“你 迟到了两年”。 “海鸥Ⅱ”在第二年启动，李明敲定了大思路——人依附于事，由樊海云推动。将每 个人直接和每个事项连接，最难的关卡也就变成了一个：操盘一个地产项目涉及事情众多， 要利用庞大的信息系统，把每件事的权责梳理清楚，并划给个人，而非组织。 这是个漫长的过程。 直到 2013 年，“海鸥 II”38 个业务流程上线，涉及物业管理、财务、秘书行政、招 采合同、销售客服等职能。2014 年 9 月，所有流程全面上线。当然，这个抛掉组织的过程 阻力重重，亦有人因此离职。而在李明的支持下，“海鸥Ⅱ”盼来了收效。 依托“人依附于事”的思路，过往公司流程繁琐的公文的提交发布与修改不见了，大 量城市公司甚至只用一人便可搞定公文合规性审核。同时，2013 年销售及市场费用占营业 收入比 2.5%，同比下降 0.8%。行政费用占比下降 0.8% ，财务费用下降 1%。 基于“海鸥Ⅱ”的良好基础，“背包人”制度在去年启动。每个背包，代