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详细解读销售管理中的 7 个常见误区 　　销售管理经理有一项艰巨的任务。专业销售管理人员并不总是最容易管理的人，而且当 销售管理出现问题时，销售管理经理往往要受到指责。 　　不幸的是，当销售管理经理固执己见地认为这七个愚蠢、陈腐的误区就是销售管理的一 切的话，这项工作会变得更加困难。 　　顺便说一句，这份列表来自名叫雷·威廉姆斯的管理大师的一封电子邮件。聪明的家伙。 　　误区之一、管理的首要职责是做假帐 　　为什么这是个误区：虽然数字很重要，但它们永远都是过去发生的历史。将数字看作重 中之重会导致收入流的摇摆不定，将盈利分在不同的季度中，甚至在最糟糕的情况下，作假 帐以使数字看上去漂亮。 　　为什么有人相信它：管理层对收益数字的压力直接来自担心和不称职的结合。因为管理 经理不知道为了实现结果而如何去管理大家，所以他直接跳到试图控制结果上。 　　事情的真相：管理的首要责任是管理活动。虽然一名经理不能（诚实地）管理数字，但 他总是可以管理导致这些数字的活动。如果你将重点放在管理团队所做的事情，以及衡量每 项活动的成效上，每天的数字就变成几乎无需关注的必然结果。 　　误区之二、经理的工作是知道答案 　　为什么这是个误区：每当经理回答员工的问题时，他或她就变成一名小偷。经理剥夺了 这个人思考和成长的机会。虽然经验具有价值，但当来之不易的智慧唾手可得时，人们不会 从中学到什么，更不用说让他们被迫接受了。 　　为什么有人相信它：在许多公司，销售管理经理是将顶尖的销售管理员提拔进入管理岗 位的。这些人自然假设，他们是因他们“知道如何去推销”受到提拔，而实际上这其实是针 对他们的个性和推销风格。 　　事情的真相：经理的工作是提出正确的问题。有效管理的窍门是能够在员工自己的头脑 中，激发会使员工成功的思考过程和想法。伟大的经理知道有助于员工发现他们哪些方面需 要加以改善和如何改善，以及哪些能够必然的得到提高和改善。 　　误区之三、配额是一种员工管理工具 　　为什么这是个误区：配额定义了组织中的最低绩效标准以及该组织中个人的最低绩效。 当把它作为一种管理工具使用时，经理是在将最高的重视放在最低的绩效上。其结果是完全 可以预测的：整个销售管理团队将目标放在最低标准上，而且很少超过它。 　　为什么有人相信它：人类是复杂和难懂的，具有各种产生动机的手段。相比之下，配额 很容易理解，当谈到设定用以激励团队去推销的目标时，这使之成为一条方便的捷径。 　　事情的真相：配额是一种企业测量工具。配额只是组织为了实现其目标而需要达到的。 配额和员工想从公司对其的雇佣中得到的东西毫无关系。它不具有激励作用，甚至当经理将 之作为一根棍棒在每个月底来敲打员工时，亦是如此。 　　误区之四、当销售管理增加时士气会提升 　　为什么这是个误区：当销售管理增加时士气会提升。 　　经理通常认为，增加销售管理将带来更高的士气，无视士气低落会让它变得更加困难， 甚至不可能增加销售管理这一事实。结果是一种典型的“先有鸡还是先有蛋”的情况，每个 人都等着情况改善，而他们却越来越不想去改善它。 　　为什么有人相信它：当销售管理不好的时候，一种前景无望的气氛很容易在组织中蔓延。 人们开始抱怨经济环境、竞争对手、管理层，或者任何能将失败归咎于它的外部因素。　事 情的真相：当员工相信销售管理会有所改善的时候，士气就提高了。要建立这种信念，管理 者必须：1）提出一种清晰的长期目标，2）让销售管理团队对这一目标是否可行进行现实检 验，这会给每位团队成员带来好处，以及 3）将目标重新定义为所有人都认为是能够实现的 一系列实际步骤。注：此项倡议必须取得高层管理者的支持，否则将中途夭折。 　　误区之五、管理者应该把客户放在第一位 　　为什么这是个误区：当管理者宣扬和实践这一长期存在的公理时，他们忽略了他们的员 工，负责建立和培养客户关系的人。客户很快知道，通过向经理提要求，他们可以绕过销售 管理代表并得到他们想要的东西，这导致糟糕的士气，高的人员流动，以及客户不满意。 　　为什么有人相信它：不计其数的 “以客户为中心”的书籍和讲座使得区分真的在对客户 做工作（如销售管理人员）的员工和为那些对客户起作用的人（如销售管理经理）提供支持 的员工变得困难。 　　事情的真相：经理必须把自己的员工放在首位。熊鹤龄 —— 既具备全球 500 强 背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家！ 社会资历： 1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问 2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准 I 版》课题专家组成员 3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任 4、北京大学