不同业主的两个工程同时施工之项目管理.docVIP

PAGE 不同业主的两个工程同时施工之项目管理 2002年下半年，我公司先后中标承建大榭兴发港埠有限公司万吨级码头工程和大榭永信港埠发展有限公司万吨级码头工程。两个工程都位于大榭榭西工业区，两个工程平台相连接，码头前沿线在一条直线上，且结构基本相同。兴发码头由一座平台和一座引桥组成，平台属于高桩梁板式结构，长度170m，宽度34m，分两个结构段共24个排架，桩基采用600*600断面预应力砼方桩，上部采用上、下横梁、预制纵梁、面板及现浇面层等；引桥属于高桩墩式结构，长度113m，宽度9m，共6个墩台，桩基采用600*600断面预应力砼方桩（其中桥台为钻孔灌注桩），上部采用预应力空心板和T型梁及现浇面层。永信码头由一座平台和二根引桥组成，平台属于高桩梁板式结构，长度190m，宽度34m，分三个结构段，共28个排架，桩基采用600*600断面预应力砼方桩，上部采用上、下横梁、预制纵梁、面板及现浇面层等；引桥也属于高桩梁板式结构，长度113m宽度8.5m共11个排架，桩基采用600*600断面预应力砼方桩（其中桥台和近岸跨横梁为钻孔灌注桩），上部采用预应力空心板及现浇面层。兴发码头工程造价2030万元，开工日期2002年10月25日，计划竣工日期2004年1月31日；永信码头工程造价2200万元，开工日期2002年12月17日，计划竣工日期2004年4月30日。永信码头中标时兴发码头项目部施工人员已经进场并完成了施工的准备工作，考虑到方便两个工程施工整体协调及充分利用已有的机械设备、临时设施和人员资源，公司在取得兴发码头业主谅解的基础上决定由已进场的兴发码头项目部同时承担兴发和永信两个码头的施工任务。 一个项目经理部同时施工管理两个业主的两个施工项目，在管理上存在许多有利条件，但也存在一些不利条件。就施工过程来讲，两个工程在实质上是一个工程，只是因为属于两个业主而人为地分成了两个工程，因此在施工过程中要把两个工程当成一个对待，统筹安排计划，组织施工。在加强管理的基础上，只要计划安排的好，施工组织协调的好，完全可以完满地完成任务，同时也是锻炼管理人员的一个难得的机会。但面对两个业主、两班监理，两个工程在施工过程中存在各自为政的因素，在计划、管理、组织、设备、劳动力使用上必须要有两套安排，这是一个很不利的条件。对项目经理部来说能否充分利用有利条件，克服不利条件是工程成败的关键。 由于2002年只是完成施工准备工作及很少一部分工作量，2004年的工作量只是些扫尾工作，因此两个工程的大部分工作量都要在2003年完成，项目部2003年的工作量比原来超出一倍以上。为在现有的资源条件下完满地完成施工任务，我们在加强基础管理工作的同时还注意协调好以下几方面关系： 第一：协调好两个工程的业主、监理间关系，营造良好的外部施工环境。 首先兴发和永信两个码头的业主和监理大部分是施工经验丰富的技术人员，在施工过程中项目部将同时接受四家单位的监督，压力很大。能否化压力为动力将在很大程度上影响今后施工能否顺利进行，对项目部来说应该从思想上予以正视，立足于抓质量、抓进度，杜绝偷工减料、粗制烂造等基本管理，通过实际行动赢得业主和监理的信任和好感，从而得到他们的帮助和指导。 其次两个工程同时施工，生产、生活、办公及机械设备等资源共用对两个工程各自的业主、监理来说都会觉得他们的工程受到了影响。对此项目部必须预先制定切实可行的计划并经双方单位审批同意后合理地安排资源，把计划落实到实处，确保每个月计划都能按时完成，给双方业主、监理以信任感。另外还要合理地错开开会时间，使双方尽量少受影响。最后要合理地分配管理人员，使每个管理人员都有工作重点，两个工程都有主要的管理人员。 第二：协调好公司内部各部门间如预制场、船队、材料设备部的关系，使制桩、沉桩、安装和设备原材料能按计划落实完成。 项目部在紧抓现场生产的基础上应同时协调好和公司兄弟部门间的关系。制桩、沉桩、安装、设备和原材料都是一个工程的关键，每一个环节脱节都会严重影响工程的进度和质量，但这几个环节必须靠公司的兄弟部门完成或配合完成。由于预制场、打桩船、起重船必须为整个公司的多个工程服务，大型设备和大宗材料受公司流动资金和订购手续等条件限制，在施工过程中不可能在你想要船机、桩、设备、材料的时候就马上能要到船机、桩、设备、材料。在这方面项目部最重要的是根据现场的施工计划预先制定准确使用船机、桩、设备、材料计划并在征得各有关部门同意的基础上上报公司，使公司和各部门能尽早知道，预先安排，为确保现场能按时使用船机、桩、设备、材料打下基础。其次在平时要密切注意预制场的生产情况和船队的船机动态，当其它的工程使用情况发生变化，可以及时对现场计划进行调整。 第三：加强项目部内部职工的紧迫感、责任感和质量意识教育，使工地形成干快、干好的