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IT 对企业的影响 组员：蔡 青 陈佳佳 钱锦锦 秦冰冰 一、柯达的没落 二、原因 一、 海尔简介 二、 IT 技术在企业流程再造方面的作用 : (1) 在设计、制造、检测流程再造方面 (2) 在财务和库存管理流程再造方面 (3) 在售后管理流程再造方面 (4) 在决策管理流程再造及办公流程再造方面 IT 是信息技术的简称， Information Technology, 指与信 息相关的技术。 IT 有以下三部分组成： 传感技术 这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显 的例子是条码阅读器； 通信技术 这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传 递信息的功能； 计算机技术 这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对 信息进行处理的功能。 所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而提 高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得力工具 的角色。 柯达公司，是世界上最大的影像 产品及相关服务的生产和供应商，总 部位于美国纽约州罗切斯特市，是一 家在纽约证券交易所挂牌的上市公司， 业务遍布 150 多个国家和地区，全球员 工约 8 万人。多年来，伊士曼柯达公司 在影像拍摄、分享、输出和显示领域 一直处于世界领先地位，一百多年来 帮助无数的人们留住美好回忆、交流 重要信息以及享受娱乐时光。但是随 着数码技术的崛起，柯达公司于 2012 年 1 月 19 日申请破产保护。 连续 30 个交易日平均收盘价位于 1 美元以下，纽交所“不得不”向 柯达发出退市警告。实际上，整个 2011 年，柯达股价跌幅超 80% ，与 其历史最高价相比，跌幅更是超过 99% 。 一个曾经无所不能的企业，也会因此而被定格。 2012 年，柯达迎来 自己 131 岁生日的时候，也许将面临着真正的末日宣判。 柯达，一个美国式成功品牌的代表，一个曾经占有寡头地位的企业， 一个被看作像可口可乐一样拥有品牌忠诚度但比可口可乐的市场份额 还要高的企业，曾经所向披靡。直到 2009 年 6 月，柯达公司宣布其长达 74 年历史的 KODAchrome( 柯达康 ) 彩卷于当年年底停产。 柯达早已意识到了传统影像市场的萎缩，但是直到 2003 年才比较大规模的启动面向数码时代的转型。当时的 日本对手佳能、尼康等已经在技术上做了丰富的储备。 数码大潮的速度之快超出了柯达的想象，资源分散让 其背负了想赢怕输的包袱，柯达数码相机的落后差距反倒 被拉大了。数据显示，柯达传统影像部门的销售利润 2000 年为 143 亿美元， 2003 年为 41.8 亿美元， 2004 年，柯达亏损 1.13 亿美元， 2005 年亏损 7.99 亿美元。 投资方向单一，船大难掉头 由于对于现有技术带来的现实利润和新技术带来的未来 利润之间的过渡和切换时机把握不当，造成柯达大量资金用 于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资 ，挤占了对数字技术和市场的投资，增大了退出 / 更新成本， 使公司陷于“知错难改”，“船大难掉头”的窘境。据统计 ，截至 2002 年年底，柯达彩印店在中国的数量达到 8000 多 家，是肯德基的 10 倍，麦当劳的 18 倍！这些店铺在不能提供 足够利润的情况下，正在成为柯达战略转型的包袱。 过去柯达的管理层都是传统行业出身， 例如：现任运营系统副总裁 Charles Barrentine 是学化学的，数字影像系统美 国区总经理 Cohen 是学土木工程的等等。在 现任的 49 名高层管理人员中有 7 名出身化学 ，而只有 3 位出自电子专业。特别是在市场 应用和保持领先地位方面，传统产业领导忽 视了替代技术的持续开发，从而失掉了新产 品市场应有的领导份额。 从传统胶片与数字影像产品市场占有率 的比较可以看出，柯达对传统胶片技术和产 品的眷恋，以及对数字技术和数字影像产品 的冲击反应迟钝，这在很大程度上决定了柯 达陷入成长危机的必然。 决策层迷恋既有优势 短视的战略联盟 从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被 短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。 技术市场竞争激烈，电子技术领先周期缩短，进入细分市场领域 的增加，国际级竞争对手增加，在数字相机、可拍照手机、数字冲印 、数字打印机领域中遭遇如：富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等大 公司的激烈竞争。虽然柯达也与对手建立了大量战略联盟，但是就核 心技术而言形成的战略联盟却寥寥无几，大部分是服务项目的联盟。 国之利器，岂能让与他人。管理层其实应该清醒地认识到：柯达过去 当老大靠的就是胶片，与别人合作也是靠这个金刚钻儿，人家还会沾 你的光。数字时代，没有核心技术，企业的经营就会随时处于危险的 状态，过去的一切都会在瞬间贬值。合作永远不是一厢情愿的事。 毫无疑问，柯达败于 IT 。