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IT 支出的正确观念 削减 IT 成本是近来的风潮，但过度删减 IT 支出的公司可能要付出丧失创新能力的代价 信息科技部门主管若因过去五年来庞大的 IT 支出而开始对成本锱铢必较，大概不会有人说 他们过于杯弓蛇影。根据 Gartner 的估计，2000-2002 年间全球 IT 硬件和软件的支出下滑了 6%，美国经济分析局（US Bureau of Economic Analysis）则统计美国同期的 IT 投资逐年 下降 5%。的确，目前全世界大多数企业开始大幅缩减 IT 支出，有些公司甚至以信息科技预 算的删减幅度决定信息长的绩效奖金多寡。 然而，信息科技投资不足是有其风险的，即使在预算紧缩期亦是如此。有智能地部署新技术， 有助于企业组织如沃尔玛（Wal-Mart）和戴尔计算机般，生产力大跃进，并有机会重写整个 产业的竞争版图。明确掌握部署位置和时机则是所谓智能部署的精华所在，究竟投资哪一项 技术能带来持续、有特色的优势？最尖端先进的技术能否成就公司成为业界领袖的企图心， 还是企业主管应静待风险与成本下降后再采取行动？这些长年难解的问题与各产业特有的各 种复杂因素息息相关，在盈余压力居高不下时更形棘手。 信息科技起初被视为万灵丹，不切实际的热潮退烧后，旋即又被视为一种诅咒，这个思潮让 上述挑战更加复杂。领先企业的经验显示，光靠新式技术的力量，并无法一举提升生产力， 必须有管理面创新的配合，即企业交付产品或服务的方式产生根本上的改变。不论景气荣枯， 企业藉由部署新式技术和改善后的流程与技能，才能不断创新。 投资的优先级 企业应如何进行 IT 投资方能获得有意义的报酬？麦肯锡全球研究院 （MGI）花了两年的时间， 研究信息科技和生产力之间的关系，结果发现信息科技刺激生产力成长最有效的方式是协助 企业创新。有时创新的意义在于创造新的产品（例如速度更快的微处理器）、服务（行动通讯） 或流程（股票网络下单），但也意指协助企业将现有优势延伸至关键领域，利用信息科技赋予 现行流程额外的动力。沃尔玛将其原已极有效率的经销网络与信息科技连结后，供应链管理 成效以及该产业的生产力皆更上一层楼。 麦肯锡全球研究院的研究也显示，要真正促进创新，而非只是快速生成一些短时间内易于仿 效或达成错误目标的系统，企业应将重心置于两大要务上。第一，找出能为独特竞争优势创 造最大机会的生产力杠杆：以少数能有效创造竞争优势的杠杆工具为目标，比起试图全盘改 善能获得更稳定的成果。前景可期的 IT 计划通常配合相关业务流程的演变，并奠基于企业 组织的营运优势。选择这条途径的企业要特别留意，其它产业的成功经验不宜照单全收，因 为对某产业极为重要的杠杆工具在另一产业可能无用武之地。 第二要务是精确掌握投资的次序与时机。许多技术导向的优势生命周期极为有限，特别是无 涉基本业务变革的优势，原因是它们在产业里的散播速度极快。因此，要获得 IT 投资的报 酬，时机至关重要。适当掌握时机的企业，得以对 IT 加入战局后的产业竞争态势有更明确 的认识。若某项技术难以复制、就算被仿效也能继续创造收益，或能在短期内提供庞大的价 值，就值得率先投资。否则，一般的做法是暂时按兵不动，待同业已投入相当投资──并犯 下错误──后才决定跟进，提高投资报酬。 进行上述两项要务的责任应由技术部门和业务部门主管共同分担。IT 组织需要外界的协助， 彻底了解公司生产力优势何在以及影响技术普及速度的竞争动态为何。强调创新、差异性以 及生产力才是 IT 的聪明作法，高阶主管必须协助设定这方面的议题，并为其成效负起责任。 创新与普及 我们对高效益的 IT 投资与生产力之间的化学作用提出的见解，来自于麦肯锡全球研究院之 前针对美国 1995 年来生产力大幅成长所进行的研究，该研究报告的结论是，激烈的竞争迫 使经理人不得不戮力创新，且竞争者必须尽速跟进时，生产力就会大幅提升。例如批发制药 业出现下游零售商整合，进而压缩批发商利润时，迫使批发业者进行仓储作业自动化，获得 效率提高的可观成效，进一步提升其生产力。 技术迅速普及对整体经济是有益的，但企业最大的优势在于竞争对手无法在短期内获得他们 的创新技术。一旦某产业中已有许多业者采用同一套 IT 应用软件，这套应用软件不过是另 一项营业成本，而