房地产公司多项目管理.pdf

房地产企业多项目开发管理 随着我国房地产市场的日益成熟， 房地产开发的专业化和市场集中度正在持 续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必 由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地 产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发， 不但能提高市场占有率、 增强企业市场竞争力， 而且实现规模增长也是最大可能 地提高项目附加值和利润率的重要途径。 当然，与单一项目开发模式相比， 多项目开发势必会面临许多新的管理难题， 如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说， 多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链， 横向涉及资源整合与规模效应， 已成为 房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。 一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题： 1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的 匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。 2 、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项 目部之间的决策权限划分不清晰， 公司与项目部 （项目公司）之间职权分工不明 确，工作接口关系不清晰。 3 、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核 关系不明确。 4 、项目部（项目公司）受项目经理 “人治 ”因素的影响较大，或者过于依 赖公司总部，或者不愿服从公司管理； 5 、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往 往有较大偏差。 因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。 二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析 目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型： 职能 管理型、矩阵式管理型及项目管理型。 1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目 不同的开发阶段介入项目管理。 优势是分工高度专业化， 能最大限度地反复利用 内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多， 决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。 2 、项目管理型，指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、 销售部门或岗位。 优势是对外部环境的变化反应迅速； 劣势是总部对项目控制较 弱，资源闲置的现象突出。 3 、矩阵式管理型，指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部 职能部门直接管理， 项目部由各职能部门抽调专人组建， 项目成员既对部门经理 负责，也对项目经理负责。 优势是能较快应对外界环境变化， 另外避免了资源的 闲置；劣势是人员的双重领导。 三种项目管理模式的取舍， 需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选 择和运用。 对 “仅从事同城多项目运作 ”的房地产开发企业来说，在总部设立项目开 发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模 式，是比较理想的管理模式。 对 “从事异地多项目运作 ”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式 是：在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工 程、销售、采购等部门进行项目实施控制， 并在地方公司内部仍采用矩阵式的项 目管理模式。 三、房地产企业多项目管理的主要模式 目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。 第一种模式是矩阵式，即：集团→区域→项目。在管理上集团直接对区域公 司实行监管， 具体一般性业务由区域公司自行负责。 监管手段上主要是通过标准 流程和集团年初下达的绩效考核目标、 项目管理系统软件等一系列工具集成，