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ASK123 集团 （精益生产）也谈精益生 产与六西格玛管理 ASK123 集团 精益生产认为产品质量是创造出来的不是检验出来的，认为"一切生产线外的检查、把关、 返修都不能增加附加价值，反倒是增加了成本，是一种无效与浪费" 。 4.拉动管理 精益生产强调以最终用户的需求为生产起点。组织生产线依靠看板(Kanban)传递需求的 信息。用后道工序开始按反工艺流程向前道工序，环环相连，层层连接，把生产紧密地联系 起来，生产与市场需求数量一致的产品。 三、六西格玛历史 在上世纪 70 年代，Motorola 面对日本严峻的挑战，其主席Bobgalvin 决定在品质上改 善，来迎战日本高品质的挑战。在 1981 年，他要求其产品必须在五年内有 10 倍的改善。于 1987 年，Motorola 建立了六西格玛的概念，基于统计学上的原理，六西格玛代表着品质合 格率达 99.9997%或以上。换句话说，每一百万件产品只有 3.4 件次品，这是非常接近“零缺 点”的要求。六西格玛计划要求不断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法 来达到目标和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction ）的要求。在过程上他们提供了 黑带（BlackBelt ）和绿带（GreenBelt ）的有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品 质改善的先锋。 Motorola 的 “ 七 步 骤 方 法 ” （SevenStepMethod ）， “ 不 断 改 善 ” （ContinuousImprovement ）和客户完全满意（TotalCustomerSatisfaction ）都是取材自TQM （全面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来 达到他们 5 “九”（99.999%)品质要求。 三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从百万分之 6210 （大约四西格玛）减少到百万分之32 （5.5 西格玛），在此过程中节约成本超过 20 亿美金。 随后即有德仪公司和联信公司（后与霍尼维尔合并）在各自的制造流程全面推广六西格玛质 量战略。但真正把这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的 是在杰克.韦尔奇领导下的通用电气公司。该公司在 1996 年初开始把六西格玛作为一种管理 战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行六西格 玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从一种质量管理方法变成了一个高度有效的企业流程 设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措，这些 公司迅速运用六西格玛的管理思想于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争 环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。 六西格玛改善方法论的典型步骤是 D-定义、M-测量、A-分析、I-改善、C-控制；而用于 研发设计的典型步骤是 D-定义、M-测量、A-分析、D-设计、V-验证或 I-识别、D-设计、O- 优化、V-验证。 四、精益思想与六西格玛思想相似之处： 两者都需要高层管理者的支持才能保证成功； 两者都属于持续改进的方法； 两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程； 两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费； 两者都采用团队的方式实施改善； 两者都具有显著的财务效果。 五、精益生产和六西格玛的差异： 1.对于企业基础管理水平的要求不同。精益讲求的是循序渐进，在真正实现以需求拉动 式的准时化生产前，对企业的 5S 目视化与设备自主保全体系以及员工的多技能等方面都有 较高的要求，否则拉动不能实现，或者短期局部的拉动也因为设备、人员、品质的变动而不 ASK123 集团 能够有效维持，这也是众多企业家担心的 “反弹”；六西格玛法明确了企业存在的目的是赚 取利润，对于处于不同水准的企业通过界定自身的问题而开展持续的 DMAIC 循环活动，并不 是说处于 3 西格玛以下的企业不适合推行六西格玛，事实上它适合于各行各业不同水准的企 业。