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（领导管理技能）管理者 的个 管理者的 88 个陷阱 第一章 基本管理技巧中的陷阱 本章重点 轻视兑现诺言 无视员工的个性差异 无视经验教训的总结 批评时对人不对事 无视事实，轻率批评下属 轻易训人 忽视营造相互信任的氛围 疏于培养新人的自我管理的技巧 轻视兑现诺言 一、诊断分析：言出不践，这是经常性的、随处可见的错误，长此以往，别人就会认为你这 个人靠不住；如果他们对你不抱什么指望的话，就不会信任你；如果他们不信任你，就 会小看你，避免与你打交道。 二、避免掉进陷阱的方法： 1 、现时脱身：马上告知答案或说了立即去做。 2 、避免再陷。工作环境的许多方面是你所不能控制的，但你可以说你自己的话。 无视员工的个性差异 一、诊断分析：很多规章制度，管理方法看起来适用于所有的员工，事实上没有一种能做得 到；人与人是不一样的。有的想要自主权，有的则要你告诉他怎么样做；有人喜欢冒险， 也有人逃避风险；有人喜欢舒适胜过所有的条件，有人只想出人头地；有的用工资的高 低来评价工作，有的只看工作是否有发展。 二、避免掉进陷阱的方法： 1 、现时脱身，这是无法做到的，了解员工的差异需要时间和精力，你要尽快着手做这事 2 、避免再陷；了解员工的差异，学会欣赏员工的差异 例外的情况：团队中的每个人都必须遵守工作制度 重点提示：任何的规则不可能具体到为每个人量身定做，管理者也不可能完全指望一个员工， 而让其它的人混日子；管理中最困难的工作是平衡需求，一视同仁的对待下属，同时还要承 认他们有差异，并且需要区别对待，不幸的是，从来也没有什么规律可循，全凭自己在工作 中的体悟。 无视经验教训的总结 例子：“我并不希望在未经我同意就做出什么样的承诺” 一、诊断分析：这位员工从你这里学到了什么先得征求你的意见，但他也学会了不 要独立思考。他并没有了解到征求你的意见为什么会这样的重要，同样也没有明白他的 行为给团队带来了什么样的麻烦；你也没有了解到他在做错的时候是怎么想的。谁也没 有从中学到什么，相反的是员工学到了许多错误的东西。 二、避免的方法： 1 、现时脱身；先确定你的情绪已经平静了下来，再把员工叫来，通过引导式的谈话的方式 来了解你的员工当初之所以哪样决定的真实的想法。 2 、避免再陷；首先要坚持原则和方向，又要让员工明白自己的错误，并且知道原因，员工 的推理可能并不准确。 3 、例外的情况：几乎没有。 如果你能帮助每一位你的员工高效的学习，你已经踏上了成功的大道。 批评时对人不对事 诊断分析： 改变一个人的性格是非常困难的，所谓 “江山易改，本性难移”。当你把人的行为归结到他 的为人上的时候，这使双方都陷入了困境，员工的困境是他不希望改变自我，当然他也不知 道该如何改变；管理者的困境是：他不相信员工能改变什么。 如果管理者把注意力放在人的具体行为上而不是他的个性品质上，这本身就留下了改变的余 地，只要我们知道什么样的行为需要改变，以及改变这一行为的原因，我们就有能力在很大 的范围内改变自己的行为，员工也知道他该当做什么，并在做和不做之间做出决定。 避免的方法： 1 、现时脱身；只要人的行为不是来源于他的个性品质，并且管理者也不把这些行为归结 为本质的原因，这些行为的本身就是可以改变的，但这需要时间。 2 、避免再陷； 一、找出工作中具体的需要改变的行为 二、用事实说话，利用有支持力的资料，你的判断远没有那些表明其行为缺点的资料有说 服力，“我不认为”和“你本周已经迟到三次”是有天际之别的。 三、围绕问题展开讨论，不要从错误的行为讨论上跑题，你可能想找那样的话题，但是这 应该在处理完一件事后 四、确认员工离开时是带动着改进的责任感的，不是要他尽力去做而是要他实际去做。 有无例外的情况：没有。即使对最好的员工也没有。对一个好的员工也是要把重心放在工 作表现上的。 工作的表现有四要素： 1 、工作者的动机 2 、工作者的客观的行为 3 、组织对该当行为的支持 4 、行为的结果 你应当对你希望得到的行为的结果给予支持，你应该知道客观的行