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（餐饮管理）从就餐座位 看团队建设管理 从就餐座位看团队建设管理 某公司为员工提供两顿正餐，但并没有硬性规定每位员工的就餐座位，由大家自 由搭配。有意思的是，时间长了，每个人的座位就在无形中固定了下来，于是出 现了以下几种情况： 当出现同一个部门人员同桌时，是沟通和协调的最好时机，平时工作上无法处理 的事情，可能在饭桌上就可轻易解决。有的时候，非正式沟通比正式沟通能更快 达成共识。平时一些小矛盾，也可以借助饭桌上的轻松气氛一一化解。但有一个 缺陷就是始终拘束在一个小圈子内，无法与其它部门同事进行有效沟通，信息无 法互通有无。 当出现多部门人员同桌时，有两种情况，一种是两个部门人员同桌时，另一种是 三个或三个以上部门人员同桌时。 两个部门人员同桌时，如果是平时在工作上就已经达成了良好合作伙伴关系的， 这个时候是进一步增进感情的良机;如果是平时工作上有矛盾的，或者是态度观 点一直无法达成共识的，一种可能是利用工作之外的进餐时间好好改善，促进双 方的关系往好的方面发展;另一种可能就是继续将矛盾激化，即使在饭桌上也寸 步不让。不过相信这种情况并比较少，毕竟坐在一张桌子上，还是能够保持最起 码的礼貌的。但无法是哪种可能，这一桌的圈子已经扩大了一倍，了解到的信息 也多了一倍。 出现三个或三个以上部门人员同桌这种情况时，一般每个部门人数都不多，甚至 只有一个。这样，相当于每个人都是 “孤胆英雄” ，虽然部门最多，却有可能得 到的信息是最少的，或者是最片面的。或许每一个人都只是闷头吃饭，或许说些 场面上的话互相应酬一下，如果就一个话题谈论起来，恐怕各人有各人的理，搅 了吃饭的兴致。 而对于这个新团队来说，目前最重要的不是孤立其它团队，而是如何让自己变得 强大，所以更要注重团队内部的建设，提高团队中各个成员的战斗力和合作精神。 团队是组织内一个较为简单的群体，只有优秀的团队才能组成优秀的组织，所以， 团队的产生和发展都是我们需要关注的问题，认真分析每一个团队是促进团队发 展的首要条件。 丰田的管理经验 近几年，我感觉到一个比较大的问题就是我们的企业家在接受西方文化时很顺畅， 但是在实施的时候，无论是企业家本人还是他的员工都没有幸福感。 文化这种东西其实在很大程度上是融合的，而不是一个谁先进或者谁落后的问题。 所以从前年开始，我和白立新博士以及一些做国学的专业人士开始进行研究东西 方文化的差异以及这种差异对于企业的影响。 继承传统道德 今年 8 月到日本丰田进行参观时，现年 75 岁的MIC 社长星野铁夫先生亲自为我 们诠释了丰田的管理思想，他是这样讲的： “大家现在到这里来学习的，可能是 丰田的生产技术或者生产管理技术，包括整个日本的生产管理技术和文化，但我 觉得这一切还得要归结到品质问题。今年有很多的丰田车被召回，丰田受到舆论 的关注，但我有信心丰田一定会挽回这种影响，回归到最基本的品质管理。” 我深以为然，丰田是这样说的，也的确是这样做的。在深度考察中，我们发现日 本的一些企业在模式上很西方化，但是在管理的基础上和道德层面上，并没有破 坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。 中国的企业如何从比较低的级别，向一个比较高的级别发展，由一个小企业成长 为一家优秀的国际性企业?我一直在思考这个方法论。 目前中国管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的，所以目前中国的主 流管理思想，应该是欧美式的管理方法。但是究竟什么样的管理方法更适合中国? 显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化 相结合，才是中国企业比较好的一条发展道路。日本的企业在这方面给了我们非 常好的启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。 其实，我们不一定要学习日本的管理方法和细节，而是要了解，日本的管理方法 的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索——他们比较完整地保留了这 些传统的道德观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的 合作关系。中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和 企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。 前段时间我去了富士康，发现这里大部分的企业家用手中的特权打造出很明显的 两个对立阶层，我觉得这对中国社会的长期发展或者对企业的长治久安是极其不 利的。也就是说，其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度的，或者说是仇恨 这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德上的反抗，而这个反抗将会并 且也已经导致了很多严重的后果。 突破西方模式 其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国