《KIP考核执行方案》.docxVIP

KPI考核体系执行方案 目的作用 绩效评价是一种有效的管理行为。它磴贯穿于管理 I作的全过程。而企业关键业绩 指标(KPI)是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具， 是企业绩效管理系统 的基础。KPI可以使各级管理者明确各层级的主要职责，并以此为基础，明确部门人员 的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI体系，是做好绩效管理的关键，也是做好 绩效考核的关键。为了进一步提高管理效率，保证公司整体经营绩效水平的提高，特 制定本方案。 职责管理 公司总部作为母公司，是整个集团公司的投资、融资、决策中心，要确保权益人 的资产保值增值，对子公司的资产行使出资人的权力和承担相应责任。各子公司作为 利润控制中心，要与提高增盈能力为目标，自主经营，自负盈亏，确保总公司投入资 产的保值增值及其投资收益。不具备法人地位的分公司作为成本控制中心，要以降低 成本为目标，全面加强生产、技术、安全、质量等管理。母子公司 (分公司)都要按照 上述“三个中心”的职能定位，明确各自权力和责任，形成集团公司内部层次活晰、 分工明确、集权与分权相结合的科学有效的管理体制。 根据上述职能责任要求，为了促使母子公司在确定目标和任务要求以及努力方向 上达成共识，总公司负责建立起以目标为导向的 KPI绩效考核体系，以形成母子公司利 益共同体，共同推动并促成组织目标的实现。为了调动组织内部各级管理者的积极性， 使之相互配合，增强企业的整体功能，各分、子公司应按照 KPI体系建设的原则负责对 内部管理各层级，提出与责任目标相适应的指标体系，并制定实施的具体措施。 主题释意与分析 KPI(I(ey Performace Indication) 即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程 的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目 标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。 绩效管理的一个重要问题是：如何保证目标在传递和落实的过程中不偏失 ？如何制 定各级目标以支持战略性目标最为有效地实现 ？要解决它，必须采用：KPI的方法。 KPI方法符合一个重要的管理原理，即“三八原理”。在一个企业的价值创造过程 中，一般存在这样的规律，即20%的骨十人员创造企业80%的价值。而在每一个员工 身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此， 管理的要点、重点、就是紧紧抓住20%的关键行为。 基本思想 KPI考核体系应遵循的原则 4.1.1目标明确。所制定的目标，不论是企业目标、部门目标、职务目标，都必须活 楚明确，不含糊，具体直接，便于理解。 4.1.2 一致性。下届的KPI指标必须是依据其直接上司的KPI指标的分解，以使个人的 目标与组织的目标保持一致。 4.1.3重点突出。只罗列被考核者的关键绩效项目，一个岗位的 KPI不得超过12个，日 常工作项目、工作时间、工作负荷等不作为考核的关注点，使被考核者不陷入 日常事务，把主要精力放在工作的重点上。 4.1.4可衡量。指标可以是定量的，也可以是定性的，但一定要能够衡量。即在考核 过程，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 4.1.5可操作。确立的指标必须在个人的控制与能力范围之内，也就是在付出努力的 情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。 4.2确立KPI应把握的要点 建立KPI指标的要点在于系统性、流程性、计划性。具体操作时要注意以下方面： 4.2.1应当把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思 考问题。 4.2.2指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本不变，则关键指标的项目也不应 有较大的变动。 4.2.3管理者给下届订立工作目标的依据来自部门的 KPI，部门的KPI来自上级部门的 KPI,上级部门的。KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照 公司要求的方向去努力。 4.2.4确立指标时应根据公司的发展战略并参照历年指标的达成情况及对指标值与其 权重修正建议的基础上，由考核者与被考核者通过双向承诺的方式确定。 4.2.5指标体系确立之后，还应当设立评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面 衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准则是指在各个指标上分别 应该达到什么样的水平。 公司KPI的具体实施 5.1不同层次的考评主体 5.1.1集团副总裁、总裁直管部门主管由总裁授权总裁办考核，由总裁审核确认。 5.1.2子公司的经理由集团各管理办公室邻考核相关指标，汇总后报总裁审核确认 5.1.3中层经理由主管领导考核。 5.1.4普通职员由部门经理考核，考核结果报主管领导。 KPI管理工具 5.2.1指标设定表一一用于描述被考核者 KPI及衡量方法的表格，包括业务指标、行动 计划、衡量方法