施工组织案例分析报告.pptxVIP

互通式双层立交桥项目;项目团队核心成员;团队精神;序号; 项目背景介绍; 一、项目目标描述; 二、里程碑计划 里程碑计划的确立标志着项目阶段性时间成果目标的确定，其合理如否将直接影响项目目标的实现。;2、里程碑计划;三、项目组织机构设计;1、项目管理组织结构;2、项目管理组织机构;四、项目工作结构分解;1.3 为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地基础，我项目组在项目经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原则，依据立交桥的施工工艺：施工准备、基础施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行项目结构分解，在几项较复杂的工作项目之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。 1.4分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如下图。 ;立交桥工作结构分解（WBS);  五、项目管理责任分配; 责 任 分 配 矩 阵 表;六、人力与资源使用计划;6.1 立交桥项目人力资源计划表;6.2 立交桥项目其它资源使用计划表;七、立交桥项目费用分解;7.1 立交桥项目费用分解表;八、项目各工作先后关系的确定;立交桥项目的工作先后关系;九、估计项目各工作的执行时间并编 制项目的进度计划;立交桥项目的单代号网络计划图;立交桥项目的甘特计划图;十、项目的成本费用分析与控制;10.1 立交桥项目人力资源负荷图;10.2 立交桥项目预算费用曲线;10.3 预算费用累计(BCWS)及BCWP、ACWP曲线;10.4 项目费用与进度的具体分析;十一. 项目风险管理; 2.项目风险识别 关于项目的风险识别问题，项目部召开了风险分析专题会。根据本项目背景和特点、项目部成员以往类似工程的施工经验，我们认为本项目存在的风险主要有： 管理风险 ，工期风险，费用风险，质量风险，环保风险，安全风险 3.项目风险评估与量化 对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析，从而为制定风险应对计划提供依据。 通过评估与量化（采用类比法、概率法、??脑风暴法），我们认为本项目风险排序为： 费用风险 工期风险 安全风险 质量风险 环保风险 管理风险 4.项目风险应对 根据项目风险的识别、评估与量化的结果，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。 ; ;十二.项目进度管理和进展报告; 1.进度管理机构：成立进度管理小组，由项目经理负责，其他部门参加 组长：张一 组员：张二 张三 张四 张五 张六 2.进度管理过程及措施 ⑴编制施工计划 根据立交桥项目的总工期 (12个月)的要求,在开工前编制出项目的总体计划(详见网络计划图)和月滚动计划,进度安排主要采用平行流水作业。 ⑵项目追踪 在立交桥建设项目实施的整个过程中对影响项目进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录，报告系列活动过程。因此，跟踪系统的核心在于及时反馈项目的变化、提供有关信息报告。在本项目中具体采取以下两种方式： ①调度与统计 由工程部选派一名调度，每日收集进度情况，编制调度快报(内容:进度情况,人力、材料和机械设备供应情况，施工中存在的问题等)，按时汇总成月报和季报。同时要及时沟通，加强协调。 ②项目进度报告 收集项目施工过程中的有关进展报告，作为分析与调整计划的依据。 ; ⑶分析与调整计划 根据月报或季报，由工程部牵头，召开月度或季度施工情况总结会，会议的主题包括： .项目进度是否符合计划要求？ .能否按期完工？ .质量是否达到要求？ .估算最终成本。 .存在哪些风险和冲突？如何解决？ 计统部、财务部将实际进度和成本与计划进度和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差。如果各项指标正常，则计划不需要调整；如果指标不利，则由工程部牵头，对计划进行调整并编制新的施工计划。 ; 施工进度控制过程图 ; ⑷保证措施 ①对上岗人员进行全面培训，以提高其素质和熟练程度。 ②搞好项目团队建设。 ③搞好与业主、监理、当地政府及有关部门