1章绩效管理绪论（PPT59页).pptxVIP

第一章 绩效管理概论主要内容：绩效绩效管理绩效评价绩效广义的绩效概念包括了组织绩效和个人绩效两个层次简单来说，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，是上级和同事对员工工作状况的评价有关绩效的常见说法绩效就是“完成工作任务”绩效就是“工作结果”或“产出”绩效就是行为绩效是“结果”与“过程”（行为）的统一体绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）绩效含义适应对象适应企业发展情况或阶段1完成工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业，强调快速反应、注意灵活与创新的企业3行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4结果+过程普遍适用各类人员5做了什么（实际收益）+能做什么（预期受益）知识工作者，如研发人员工作结果、工作行为和工作能力工作结果=质量+数量+成本+时间工作行为=纪律性+积极性+责任性+创新性+协作性工作能力=业务知识+业务能力+管理经验+其他条件工作结果的衡量数量——利润、产量、收入等；质量——准确性、可靠性等；时间——限期、到市场时间等；成本——单元成本、与预算对比等；人的反应——投诉、称赞、反馈等。另一说法——任务绩效和关系绩效伯曼（Borman）和莫特维多（Motowildo）在1993年提出“关系绩效—任务绩效”二维模型当员工在组织关键技术流程中运用与工作有关的技术和知识生产产品或提供服务时，或完成某项特定的任务以支撑组织关键职能发挥作用时，他们的表现被称为任务绩效当员工主动地帮助工作中有困难的同事，努力保持与同事之间良好工作关系，或通过额外努力而完成某项任务时，他们的表现被称为关系绩效关系绩效Contextual Performance分为个人周边绩效、部门（团队）周边绩效以及组织周边绩效三个层面周边绩效分为工作投入和人际改善两方面个人周边绩效为完成工作保持高度热情和付出额外努力自愿做一些不属自身职责范围的工作助人与合作，向别人传授和分享经验遵守组织的规定和程序同意、支持并维护组织目标和形象 部门周边绩效对公司内部其他部门的服务意识和工作支持从公司整体利益角度处理部门间事物对外部顾客的服务意识部门间业务信息的传递与沟通效率部门间工作任务承诺实现部门工作效率和工作规范性其他绩效管理的层次绩效管理存在两个基本的层次：一是公司出资者对公司及其高层管理者的绩效管理二是公司内部管理者对下属机构和下属人员的绩效管理对员工绩效的管理必须纳入管理组织绩效的整个大的管理控制系统之中绩效的性质多因性—是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素多维性—需要从多个维度或方面去分析与评价绩效动态性—员工绩效会随时时间推移而变化影响绩效的主要因素技能（S）激励（M）环境（E）机会（O）技能内因激励绩效环境外因机会技能是员工的工作技巧与能力水平它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。其中培训不仅能提高员工的技能，培养员工的自信心，还可以激励员工的积极性激励激励是指激发员工的工作积极性。激励本身取决于员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等个人特点环境组织内部环境：劳动场所的布局与物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级的领导作风与监督方式；公司的组织结构与政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织氛围等组织外部环境：社会政治、经济状况；市场竞争程度等机会机会具有一定的偶然性，具有不可控性。绩效评价是评定员工个人工作绩效的过程和方法。公开与开放原则（通过工作分析确定组织对成员的期望和要求、将绩效评估活动公开化、引入自我评估及自我申报机制、根据不同的企业分阶段引入绩效评估的标准和规则）反馈与提升原则（将评估后的结果及时反馈，不足之外加以纠正和弥补）定期化与制度化原则可靠性与正确性原则可行性与实用性原则组织成员在绩效评估中的角色主管——主管最为了解部属，出于改善部门绩效的考虑，他们会对部属做出正确的绩效评价同事——同事评估有其不利之外，包括因友谊关系而导致偏袒，以及如果评估结果会影响被评估者利益时，评估者和被评估者会感到不舒服下属——对主管专业能力、领导风格、工作指导和下属培育能力等最清楚员工本人——如果自评是用来作为管理决策（如调薪）时，员工会倾向夸大其绩效评级客户——适合那些工作性质与客户关系密切的工作上级考评同级考评自我考评客户考评下级考评360度绩效考评绩效管理绩效管理是一套系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标以及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性绩效管理的特征绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具绩效管理强调沟通辅导及员工能力提高绩效管理是一个过程，是包括若干环节的系统绩效管理不