建设项目成本管理制度最新整理版.docxVIP

建设项目建安成本管理制度 一、总则 第一条为加强公司成本管理，完善公司成本控制体系，不断优化 成本管理流程，提高公司效益，特制定本条例。 第二条 成本管理以公司的全面预算为牵引，建立科学合理的成本 管理目标，成本控制必须以预算目标为限额， 保障公司年度或项目盈 利目标实现。 第三条建安成本管理应该遵循“量入为出”、“投入产出相匹配” 以及准确、高效、公司利益最大化的原则。 第四条 公司实行目标控制与责任管理相结合的成本控制体系， 将 成本预算目标按照管理职责落实到责任主体， 谁主导谁负责，并把成 本目标分解到各部门、各环节，具体到事、责任到人，实现全员、全 过程、全方位的成本管理。 第五条 建安成本管理应以有效完成公司的工作目标为前提， 强调 工作的计划性和预控性，实现全过程控制建安成本。 第六条成本管理应实行动态控制与分析控制相结合的管理模式， 加强过程控制；对各项目或项目公司进行成本管理检查测评， 强化对 成本管理流程制度、成本目标的实时监控，实现检查测评工作的标准 化、规范化，提高成本管理目标的准确性。 二、项目前期成本控制 第七条前期成本控制主要分为立项阶段成本控制和设计阶段成 本控制。 第八条立项阶段成本控制 本阶段由投资开发部主导，其他部门相互配合完成项目立项阶段的 成本控制。 1、市场调研 投资开发部组织相关部门确定项目定位后， 调查该地区影响房地产 开发成本的因素：包括定额计价模式、工程招投标规定、税费等。当 地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建 配套要求以及技术特点，以便考虑对造价的影响。 2、项目成本估算 根据市场调研项目定位后。投资开发部根据土地价格及土地获取相 关费用、《土地规划指标》及相关土地状况资料以及营销策划部提交 的关于新项目初步定位建议，完成投资估算《项目成本估算》后，作 为编制《可行性研究报告》的依据，为公司投资开发部编制《可行性 研究报告》的内容提交公司评审。公司评审通过《项目可行性研究报 告》后，《项目成本估算》自动成为项目建安成本预控目标。 第八条设计阶段成本控制 本阶段由工程项目部主导，其他部门相互配合，以《项目估算》为 依据开展限额设计，控制设计变更，做到事前有效控制成本。 1、设计阶段成本控制： （1）推行设计招标，择优选择设计单位 积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多家竞 投，迫使竞争者对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备 选型、投资控制等做全面周密的分析比较。 工程项目部组织进行综合 评比，择优选择设计单位。在促进设计方在项目整体布局、建筑造型 使用功能上开拓创新的同时，保证方案的严密性。 （2） 加强设计方案的评审，加强设计方案优化。工程项目部与造 价人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析， 使设计方案不断优化。设计应考虑成本因素，优化设计系数取值，并 从严控制预算成本，不盲目追求“技术领先”，以经济合理为原则， 力求最大经济效益。 （3） 开展限额设计，有效控制造价 在设计任务书或投资估算上进行明确设计限额 （造价、主材消耗指 标，如每平米钢筋、混凝土用量等），工程项目部要求设计人员按项 目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计 及概算，在各专业在保证达到使用功能的前提下， 严格控制技术和施 工图设计的不合理变更，保证总投资额不被突破。 （4） 科学设计，严格控制变更 在设计合同的签订中，应包含明确的设计进度及付款计划的条 款，并明确延期的赔偿责任，甲方按合同对设计的质量与进度进行跟 踪。工程项目部与预决算人员在《项目成本估算》的基础上要求设计 单位控制好单方造价的上线，建立奖惩制度，对因设计而节约的投资 部分予以提成奖励，同时在签订设计合同时，应在设计合同经济条款 上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款， 因设计变更而增加投 资也按增加部分扣除一定比例的设计费。 同时在合同中明确要求设计 单位提供设计概算及电子版设计图纸。 5、设计完成后由合约管理部组织对施工图编制 《建安成本目标预算 表》。在 三、建安成本中期管理 合约管理部是此阶段成本控制的主导部门， 是成本控制的管理和监 控部门，依据《建安成本目标预算表》对项目成本实施控制，各部门 在协助合约管理部的同时对合约管理部的工作合理性进行监督并及 时提出修正意见，对于单次变更签证、各项专业工程造价增加超过合 同价或超出预算价时应及时提出预警。 第九条招投标管理 1、为控制工程建安成本，除垄断性经营工程、零星工程及特殊性 情况外，其余全部施工承包、设备、材料采购等，均按招投标管理办 法规定来确定合作单位。 （1） 除涉及政府垄断项目外，其他项目的招标采购，按照以目标 成本为导向，进行限额招标采购。在满足招标条件的前提下，优先考