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精益生产精益生产管理 精益生产管理 第一部分 精益生产的思想和方法 企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。 为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并 通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润 1 的高低取决于投入和有效产出 的比例，即生产效率，班组是使产品 增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。 提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。 2 第一种途径适用于产品的成长期 ，即市场对该产品的需求呈上 升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对 该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的， 因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二 种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就 必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越 性和有效性。 一 精益生产的诞生及其特点 精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田 汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益” 指更多的产出。 1 有效产出是指被顾客或社会所认可和接受的产品或服务。 2 产品的生命周期分引入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。 本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一 为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得出了两 条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应 所带来的好处 3 2.大量生产方式的纵向泰勒制 组织体制不利于企业对市场的适 应和职工积极性、智能和创造力的发挥 基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、 资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创 立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种 生产方式在 1973 年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为 80 年 代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费 500 万 美元和 5 年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方 式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION) 。 精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽 善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现 无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生 产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全 体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。 精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品 开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十 一世纪标准的全球生产体系。 与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单 件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产 方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革 命性飞跃。精益生产方式在生产制造系统中的主要思想体现在以下四 个方面： 1.人本位主义 精益生产强调人力资源的重要性，把员工的智能和创造力视为企 业的宝贵财富和未来发展的原动力。其具体特点表现为： 1)彼此尊重 “这是老板的意思”，“不想做就给我回去!”，在许多企业可听 3 泰勒制强调明确的分工，通过严格按照标准工作方法提高生产效率。 到这样的话，对此我们也已习以为常。我们的企业建立在泰勒原则上， 从经营人员、管理人员、监督人员到操作人员的严格等级划分制度使 我们的层次观念已根深蒂固。工人的任务就是不折不扣地按标准作业 方法加工产品，至于“为什幺这样做?” “怎样做更好?”则是领导人 员的事。在这样的企业里，工人不仅得不到物质上的平等，如：工资 福利、疗养晋升、工作环境和强度等方面，也得不到精神上的足够尊 重，如：被认可、受赞赏、参与协商和决策等。从而造成一方面领导 人员指责操作人员缺乏责任心，人为