管理诊断报告(中煤).pptx

;说 明;项目进程;导读;公司自1996年重新成立以来，在各方面都取得了很大的发展，并获得了员工的认同;煤炭供应链的一体化发展是公司的成功经验，但是如何进一步深化这种一体化是公司面临的问题;;;从组织规模的演变来看，处在集体化阶段的中煤公司，急需加强内部管理;从历年组织结构变迁可以看到组织结构设置一直存在问题，而且组织结构的调整大部分源于人力资源问题;历年公司组织结构的变迁（一）;历年公司组织结构的变迁（二）;历年公司组织结构的变迁（三）;;导读;;;公司年度经营计划所提出的工作重点并没有在每月的工作计划中得以体现，这样就失去了计划的指导作用;中煤的业务处于不同生命周期，而目前计划制定的要求完全相同，没有体现计划的灵活性;公司的月资金计划没有起到控制作用，资金计划执行情况的反馈也没有落到实处;国内煤销售的实物流程图和各环节上的计划;国内煤销售过程中所涉及的计划;投资管理部下达月度生产经营计划时没有获得充分的信息，所以并没有实现“以销定产”的目的;国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量;国内贸易部与相关部门在计划上缺少必要的衔接，导致内贸部信息屏蔽，这将直接影响其对客户的服务质量;导读;组织是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排;它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理的层次性、有效性，责权利相匹配……;业务部门和职能部门混合管理会导致职能部门的管理弱化;营销小组职能不清晰，多头汇报，多部门协调，使得工作困难大，也很难达到预期目的;业务特征相似的工作分不同部门操作，不利于专业化、资源共享，并造成部门协作增加;业务副总和部分部门经理的管理幅度太小，导致多头指挥、越级指挥或管理低效等现象;业务副总和部门经理的管理幅度太小，导致职责重叠、职责虚化等现象;投资管理部的职能定位问题;产权代表问题——作用不明确，效果不甚理想;项目小组成员的隶属关系混乱;;职能缺失，使得计财部无法给公司领导提供更高层次的经营管理决策支持;公司人力资源职能缺失，导致人力资??开发不足员工潜力发挥不够;目前公司管理高度集权模式，不利于发挥员工的积极性和责任心，也不利于培养人才;业务决策权、信息知情权集中于公司领导，各级业务人员以执行为主，不利于发挥他们的工作积极性;业务信息分配：非煤业务执行人员对业务信息知情不足，降低了工作积极性，增大了合同执行风险;;用户：好就是好， 不要作假;质量管理是一个系统工程，需要持续的努力和公司全员参与;;对控股企业的管理控制主要通过：人员、指标、信息、权限－－四个方面来进行;目前对下属控股企业的的控制缺乏系统性，没有形成有机体系;中煤对煤炭产业链下属企业的考核目标定位不明晰、不完善;;;导读;部门协调：业务部门与财务部门沟通不畅;;横向沟通：中煤公司内部特别是相关部门之间缺乏信息共享，信息搜集重复性高;中煤公司与客户界面不清晰，且中煤内部缺乏沟通动力，导致用户对中煤困惑;中煤公司与生产企业界面不清晰，信息归口不严格，内部信息传递少，向生产厂索要信息重复度高;本位主义思想严重，导致中煤公司（国内部）与华储在煤质协调上不畅;纵向沟通：中煤公司上下没有形成提合理化建议的氛围;导读;有效的控制系统一般有十个方面的特性;如果上下级之间缺乏管理控制，常常会导致计划的延误;上级对下级的控制一般集中于以下四个方面;财务控制的四项职能;财务部门对业务的审核基本没有发挥作用，也缺乏对合作方的资信跟踪调查;中煤公司没有很明确的应收帐款制度，也没有统一的应收帐款政策;信息控制：信息来源缺乏完整性，信息处理缺乏分析和综合评价;合同签订;中煤公司被屏蔽在信息外，唯一的信息通道就是美华公司，增加了回款风险;合同附加条款规定公司对货物的监督，但实际并没有很好的执行。;非煤市场情况直接影响货款回收，但公司对市场了解甚少，货款回收失去控制;导读;组织体制改革原则;组织结构设计（方案一）;组织结构设计（方案二）;部门职责调配（方案二）;办公室（行政运营部）主要职责;信息中心主要职责;人力资源部主要职责;进出口部主要职责;市场服务部主要职责（方案二）;调度中心主要职责（方案二）;货源管理部主要职责（方案二）;战略投资部主要职责;财务部主要职责;;;下一阶段工作计划;谢谢！;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。六月-20六月-20Friday, June 12, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。23:32:5323:32:5323:326/12/2020 11:32:53 PM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。六月-2023:32:5323:32Jun-2012-Jun-20 4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。23:32:5323:32:5323:32Friday, J