RDM002_产品创新管理培训讲义[精品].pptxVIP

华成研发咨询系列课程之RDM002;讲师介绍;课程目录;课程学习目标;华成研发管理咨询公司简介;华成对企业核心价值链的理解;课程清单（一）;课程清单（二）;课程清单（三）;课程清单（四）;单元一、创新的概念;本单元学习目标;创新的动力;创新产生的专利;创新文章分享;什么是创新？;创新的概念;什么是技术创新？;产品创新的价值;创新的5种形式;基础研究、发明、技术开发、产品开发;预研、技术开发和产品开发分离;产品创新的价值;市场驱动的产品创新;发明与创新的滞后期;关键内容回顾;单元二、创新的机制;本单元学习目标;与一位公司技术管理部总监的对话 与一位高科技企业董事长的对话 持续创新的关键：创新管理;创新的误区;对策;研发人员的特点;有序、有价值的创新;技术创新机制;NPD--CMMI?解决方案;关键内容回顾;单元三、产品创新的战略;本单元学习目标;技术创新战略的类型;技术创新战略的选择;产品战略框架;技术、产品平台、产品线与产品的关系;;所有的产品计划构成了公司的产品规划;技术创新投入;各行业研发经费投入;部分企业某年RD投入占销售收入的比例;技术创新的陷阱;关键内容回顾;单元四、产品创新的组织;本单元学习目标;创新的天敌;技术创新对组织的要求;一些公司的做法;技术创新组织的基本形式;公司总裁;职能型组织结构的特点;公司总裁;公司总裁;团队的创新功能;优秀公司的做法;;执行层中的角色;这样做的好处;技术创新组织容易产生的问题;所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已； 团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上； 团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了； 团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理;TDT主要成员：研发，制造和供应链，非主要成员：技术支援，财务，市场（只参与概念和计划阶段） 和PDT不同，TDT集中精力在内部开发，用户产品线上和用户PDT上，所以很多非研发的功能部门代表在计划阶段以后很少参与TDT的活动 为了节约费用，尽可能的重用和使用共同的设计，TDT应该将各用户PDT中的关键人员任命在TDT的扩展组中，这能保证开发出的技术和平台能够被多个产品和产品线使用。 PDT的SE作为TDT的扩展组成员，帮助平台TDT的SE确定PDT需求、规格等，这些产品SE被称为“产品代表” 平台项目迁移给PDT后，应该继续保留TDT，并对PDT后续的TR和测试活动进行支持。TDT继续象一个团队一样在一起工作，直至平台的生命结束。 只有技术/平台停止使用时（所有用户PDT的生命周期中止），TPD流程才最终结束。 ;Phase 1;目前公司技术创新的组织形式存在哪些问题？;关键内容回顾;单元五、产品创新的流程;本单元学习目标;创新的天敌;技术推动（DVD、电话） 需求拉动（汰泽洗衣剂） 二元论 发现问题是创新之父、满足需求是创新之母（PG创新漏斗）;属性分析（见附表） 需求分析（问题分析（黑暗中看不到电话拨号盘）、差异分析（运动型车） 、市场细分（学生用的手机、女性用的手机） ） 关联分析（矩阵分析（送货自行车） 、强制关联（有时间的笔、音乐贺卡） 、自由联想（美女笔） ） 群体创造力（奥斯本：头脑风暴法、德尔菲法）;取代（纸包装牛奶、棒棒糖） 结合（电动自行车、火车卧铺、有声书、瑞士军刀） 调整（番茄酱的瓶盖、白板笔） 去除（芳香蜡烛、折叠自行车） 强调（情侣自行车、桶装水、啤酒桶包装、吉列一次性刀片） 重新排序（自助爆米花）;阻碍创造性行为的因素 ;阻碍创造性行为的因素 ;员工（美国航空公司、接入服务器 ） 顾客（校园卡、宝洁的尿布） 中间商（保险公司不赔） 供应商（鲁托的可乐瓶） 竞争对手（三星、云南白药创可贴） 发明工业（青霉素） 其他（咨询顾问、广告代理、营销调研公司、退休的产品开发专家、工业设计人员、其他制造商、大学、研究实验室、政府部门、各类出版物）;内隐知识和外显知识（面包机） 主动寻找伙伴（贝尔与沃特森、Yahoo、Google、36%的个人专利） 问题意识（NOKIA的文盲手机、烈日下也清晰） 茶壶里的饺子（知≠会） （3天的差异） 逆向思维（FUJI的一次性相机）;开发自我HP喷墨打印机、112 温故而知新神州行、牛顿 养成思考的习惯（莫尼埃：钢筋水泥）;多看童话，多听童言童语避免经验主义 多看科幻故事想象力、嫦娥奔月 多看漫画和笑话 找“非我族类”的人聊天 不要轻易放弃、青霉素否定直升飞机 故意连接不相关的事物可乐瓶; “人类头脑中的想法是无