医药战略报告.pptx

;导 读;xx医药咨询项目概要进度计划;关于第一阶段项目进程的说明;导 读;发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择;十多年来，xx医药集团公司围绕民族医药资源做文章，坚持走以销售为龙头的发展道路;使得xx医药集团不断壮大，成为国内闻名的医药产品经销商;xx医药集团取得成功的关键是较强的营销能力;然而，市场快速变化使得xx医药集团的优势正在弱化;面对日益激烈的竞争环境，如何确保xx医药长期、稳健地向前发展，是目前需要考虑的战略问题;战略问题一：现有业务组合能否支撑公司快速发展;战略问题二：xx医药集团应选择什么样的扩张模式;xx医药集团可供选择的扩张模式;战略问题三：未来5年，xx医药要达到什么样的目标;战略问题四：如何实施已经选定的战略;;何时竞争（成长阶梯）;议题 ;导 读;我国制药业年产值和销售收入逐年递增;医药制造业成长性较好;医疗保健领域前景广阔;医疗服务业持续增长;药品需求将持续增加;资料来源：《中国产经新闻》2002年3月28日;我国医药行业生产集中度低，产品创新能力弱;按照国家计划，准备用5年左右的时间，培育5至10个面向国内外市场、多元化经营、年销售额达到50亿元以上的特大型医药流通企业集团；建立40个左右面向国内市场、年销售额达到20亿元以上的大型医药流通企业集团；建立10个国内外知名的医药零售连锁企业，每个企业拥有分店达到1000个以上；建立一批区域性医药零售连锁企业，每个企业分店达到100个左右;医药流通行业需要整合，连锁药店有广阔的前景;;医药领域的国际资本运作非常活跃;国内医药企业已意识到资本运作对于扩张的重要性;医药法规变化对药品广告和促销活动将产生深远影响;;加入WTO对我国医药行业产生很大影响;我国医药企业外部环境小结;导 读;企业可利用现有资源与能力进行延伸;利用度指资源被使用的程度 转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度;集团内部资源;xx医药集团人力资源现状;人力资源对xx医药集团战略支持度中等;xx医药集团隐形资源概况;xx集团，可以利用此隐形资源开拓市场，但xx品牌在消费者中的的知名度尚需加强;;;财务资源在“???用度-转移性矩阵”中属活力资源，对xx医药集团战略支持作用很大;综合判断：财务资源对企业战略扩张支持度高，应充分利用；人力资源和隐形资源支持度中等，有利用潜力;导 读;xx集团营销能力很强;xx集团管理能力一般;xx集团财务能力较强;xx集团生产能力较弱;xx集团研发能力较弱;;导 读;xx医药集团优势、劣势、机会和威胁分析;加强医药销售网络的建设 建立批零兼营、连锁配送为一体的网络体系 利用资本武器，进行扩张 ;一个公司能够长远发展，做大做强，需要拥有三层面的业务;为了实现企业长期发展，xx医药集团必须建立相应的三层面业务成长阶梯;目前xx集团只拥有第一层面的业务，属于“金牛业务”，能为未来的第二层面乃至第三层面业务提供充裕的资金;巩固第一层面业务：xx医药集团应强化现有的销售网络建设;发展第二层面业务：xx医药集团应走前向一体化的道路——建立xx堂;发展第二层面业务：xx医药集团应走后向一体化的道路——建设同创医药;发展第二层面业务：xx医药集团应走后向一体化的道路——建设药厂;培育第三层面业务：xx医药集团未来应建立xx医院，走相关多元化道路;导 读;xx医药集团使命及战略目标描述;xx医药集团三阶段发展目标;xx医药集团战略目标的分解;资料来源：麦肯锡分析;研发环节战略举措;制造环节战略举措;销售环节战略举措;服务环节战略举措;;风险和防范措施;导 读;xx集团的组织结构需要不断变革以保证战略的有效实施;为了使xx集团的组织与发展战略相匹配，选择集团管理模式需要考虑下列三个因素;根据下属机构的行业特点、管理能力和在战略中的重要性，xx集团总部可采用不同的决策责任分配模式;集团总部与各事业部/子公司的决策责任分配不同的模式具有不同的特点;为保障发展战略的实施，xx集团总部与各下属机构之间的决策责任分配模式按下列过程变化;构成xx集团组织体系的六种构件;联系xx集团组织构件的协调机制选择;xx集团的组织体系应当是分部化结构，事业部/子公司经理等中间联系是主要构件，协调机制是产出标准化;为了发现并确认实施结果与战略目标的差距，需要建立适当的管理控制系统;导 读;xx集团面临的外部环境对集团总部功能定位的影响;xx集团总部的功能定位;围绕战略目标，需分阶段进行组织的结构与功能调整;xx集团2002年以后的组织结构;2006年以后的xx集团组织结构;xx医药集团应在董事会下设投资与战略发展委员会;投资与战略发展委员