国际工程承包合同管理(101页).ppt

第六章 国际工程承包合同管理 ?案例1? 1、巴罗塔工程概况 1996年12月1日，中国东方电气集团公司承建的巴基斯坦巴罗塔水电项目第C03标正式签署合同，合同全称为“巴基斯坦巴罗塔水电工程C-s03标——厂房及附属建筑工程”。东方公司为承包商(DEC)，业主为巴基斯坦水电开发署(WAPDA)，监理工程师为5家咨询公司的联合咨询团体(PHC)，其中2家为当地工程咨询公司，3家为国外工程咨询公司。合同总金额为2.49亿美元，由世界银行(IBRD)、日本海外协力银行(JBIC)和巴基斯坦政府共同提供全部工程贷款。 合同永久工程为典型的引水发电厂房布置，主要建筑物包括：5台29万 kW机组的地面厂房，渠尾调节闸，水位调节前池，闸式进水口，5条混凝土外包压力钢管，南北储水池堤坝，闸式过水底坎和过水底孔，虹吸式溢洪道，开关站及其他附属建筑。合同总工期为64个月。工程于1997年2月17日正式开工，由于业主和工程师的原因造成合同总工期向后延长了13.5个月。 自1996年底巴罗塔机构组织开始以来，在中国政府及各部委的支持下，在东方公司及伙伴公司领导的直接关怀下，按国际土建承包商的模式设置和组建了“巴基斯坦东方巴罗塔联营体”。在过去5年的工程施工中，紧紧围绕“合同管理”这一要素，通过各级领导及各级管理人员的大胆尝试和摸索，充分发挥主观能动性和调动各方面积极性，在工程合同管理的具体实践中，从无到有，取得了一些有益的经验，同时也积累了值得借鉴的教训。 合同管理是一个大的系统工程，它贯穿于整个工程施工的始终，有宏观和微观之分。在此讨论的合同管理模式主要围绕FIDIC合同条款的微观合同管理，具体从计划管理、合同索赔管理和成本控制管理等3个主要方面进行讨论和分析。 2、合同计划管理 计划管理广义的说就是在一定的资源条件下，将工程执行过程的种种活动及与执行这些活动有关的项目进行时间和强度的约束，以期达到预定的目标。具体到FIDIC合同中的计划管理，即是按业主既定的里程碑和工期，在最小配置资源的条件下，对各项合同所要求的施工活动进行时和量的确定，即合同所要求的工程进度计划。围绕这一进度计划，针对不同的部门、不同的时段、不同的施工部位、不同的资源等，衍生出部门工作计划、长短期资金计划、材料计划、设备及零配件计划等。从某种意义上说，计划管理程度的好坏将直接影响一个工程的成败。 施工总体计划必须与配置资源相匹配，这是FIDIC条款的根本要求。事实上，巴罗塔工程在投标之时，就已经按招标书编制了带资源的施工计划，这套计划在开工后加以完善和扩充后形成了合同要求的基线计划，计划所要求的月平均开挖量40万 m3、混凝土浇筑2.5万 m3和填筑36万 m3的水平与国内同期水平相比是较为宽松的。 但在中标后的设备采购定型过程中与原计划配置资源出现了很大的偏离，一是在设备的选型上过分偏重于开挖，忽视了混凝土和填筑的强度要求；二是设备采购分割过多，成套的生产力比预计严重下降；三是对合同的技术要求和施工条件认识不足，个别关键设备不满足技术要求，部分混凝土浇筑部位没有考虑设备配置。由于这种与计划的偏离，工程在开挖施工中创下了月开挖量100万 m3的记录，同时也出现了连续几个月浇筑几千 m3的情况。生产达不到计划或大大超过计划量，都将对工程的计划工期造成拖延和干扰，后果将是合同的巨额罚款。庆幸的是，巴罗塔管理人员能及时的认识到这一症结的所在，并通过设备租赁、采购二手设备、设备改造和制作等多种方式逐步地解决了施工资源与施工计划不相匹配的矛盾，使混凝土浇筑和堤坝填筑施工都基本达到和赶上了计划水平。 计划指导施工，施工服从计划，这是FIDIC管理下的另一个重要原则。巴罗塔工程按合同要求包括了12个施工部位和15类施工分类，共计2 000多项施工活动，上万个施工节点，相互之间由上千个施工顺序和施工逻辑的定义发生联系，仅基线计划报工程师批准的过程就持续了两年多的时间。在参与5年多的计划编制和执行过程中，体会最深刻的也是最想说的是“任何客观上具备开工和施工条件的施工活动，都必须严格地按计划规定的时间和强度去执行；部分具备条件的，就尽最大的努力去执行”。因为只有严格地去履行了合同所要求的义务，才有可能理直气壮地去争取合同所赋予的权利。 因为只有严格地去履行了合同所要求的义务，才有可能理直气壮地去争取合同所赋予的权利。总结从巴罗塔在营地建设、生产服务系统建设等多个施工活动中曾有过的经验教训，一定要在计划指导施工的关系上防止3种倾向：(1)当某一部位的施工受到非承包商原因的制约，不能以此为由放缓和停止了所有其他的施工，错误地理解合同所赋予的权利；(2)必须按计划的施工顺序和逻辑进