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（组织设计）我看学习型组 织中的领导 我见学习型组织中的领导 注：本文是本中心会员赵月旺先生专供本中心的文章，是 赵先生《我见系列》之壹。赵先生具有近十年的 IT 行业从 业经验，对于学习型组织创建有着深入的思考。作者欢迎 大家积极反馈，给予批评指正。本中心将陆续刊出他的这 些思想结晶，希望广大会员批评指正。 未经许可，禁止转载或引用。欢迎广大会员不吝赐稿。 1 长远目标 对 IT 行业而言，成功的领导者（本文的领导者主要指企业 的高层管理人员）应该具有的最优秀的品质是关注长远目 标，不受眼前利益的干扰。能够做到这壹点且不需要什么 特别的天赋，但的确需要某种特别的品质。领导者获得这 种品质的捷径是：长期坚持壹种思维方式。而任何壹种固 定的思维方式均是建立于更加长期的行为习惯的建立过程 中。说到行为习惯的建立，不妨先说说心理品质，有的人 于孩提时代就具有了壹种心理 “特质” ：为了自己兴趣的 事情，能够长期付出辛勤的努力，直到达到目标，这就是 人类自主建立行为习惯所需要的心理品质。成功的领导者 均应该 作为领导者，他们必须不断地问自己：于对决策某项技术 进行决策时，我考虑到其长远发展了吗？它的战略着眼于 未来了吗？企业制度是长期的吗？ 也许对企业领导者是否具有长远眼光的最重大考验是：当 壹个公司从表面上见来好得不能再好时，要求领导者们像 面对危机壹般进行决策。这也就是为什么管理中最难的部 分（特别是对 IT 行业）是：于仍有机会作出反应时，能够 辨认出需要应对的变化，且迅速应对。（这样见来，华为的 任正非三年前写的《华为的冬天》真是意义深远）。当竞争 环境发生变化时，如果领导者能发出这样的讯息： “让我 们走于变化的前面，让我们调动起壹切资源，扎实地做些 事情”，将会是大有助益的。 重大变革且不会于壹夜之间发生，因此，领导者应该有机 会应对。但可悲的是，很多领导者往往壹而再、再而三地 错失良机，这是造成很多以前的成功企业触礁的最重要原 因（如王安电脑公司）。 公司需要短期目标，但长期目标才是长期成功的必要基石。 见得远的公司不会于短期利益或拉高股票价格上花费力气， 而会努力开发能够面对未来挑战的技术、市场渠道和企业 文化,而实现这壹切的基本条件是——有潜质的员工。例如: 于微软公司,有潜质的人远比那些有经验的人受到公司的 重视，因为长远来见，潜质更有价值。如果雇员以加薪或 提升为条件威胁要辞职，那么即使会造成短期的工作混乱， 公司也会让他们走人，因为稳定壹致不受眼前因素左右的 用人标准将有利于公司长期的良好发展。 当变化是不可避免的时候，领导者必须敏感地发现它，勇 敢地面对它，且用尽壹切办法使它为你服务。 2 哲学思想 IBM 的托马斯#8226;沃森说： “壹个组织的基本哲学思想 对组织的作用比技术资源、经济资源、组织结构、创新和 抓住时机的作用更大。” 领导者必须能够于自己的影响力范围之内尽力创造壹套价 值体系，方法是：先将自己的价值观和周围同事的价值观 综合起来，形成逻辑严密的团队价值体系，然后推动团队 价值体系向哲学思想（即信仰）的高度发展。 于我写《团队价值体系指导书》的时候，我回顾了自己近 十年的工作历程，得出的结论是：共同利益至上。因此， 我心目中的领导者应该能够对团队的共同利益有比较清晰 的认识，于共同利益的基础上，构建团队的价值体系。然 后，为了使这个体系能够自发地被贯彻，仍必须将它上升 到哲学思想得高度，形成壹套信仰，让团队中最有价值得 员工和同事认同它、维护它、丰富它、发展它。壹旦这些 员工得头脑里有了共同的信仰，他们才会和团队同呼吸、 共命运，才不会过分患得患失。壹旦这样的环境建成了， 所谓的 “透明管理”、“无边界管理”、“组织学习”、“主 动知识共享”等才有了思想的基础。 这个观点的反证是：ERP 于我国实施的成功率非常低，这是 和大多数国内企业领导者没有于企业内部预先建立起团队 价值体系有非常密切的关系。正面的例子也有不少：如华 为由开始实施CMM 到拥有CMM4 资质只用了不到2年的时间， 原因是任正非长期不断地给员工 “洗脑”，大多数最有价值 员工高度认同《华为基本法》，结果华为的价值体系顺利地 纳入了信仰的轨道。 之上阐述了团队价值体系构建后的关键活动——形成组织 信仰。实际上，于团队价值体系构建之前，应该有壹个个 人职业价值观的整合过程。这是团队价值体系建立的基础。 于我写的《个人基本职业价值观指导书》中，我始终强调 壹个中心思想：心态决定壹切。作为