六西格玛QFD演示文稿.pptxVIP

QFD—质量功能展开教程;内容： 1、并行工程简介 2、什么是QFD 3、QFD绘制步骤 4、QFD实例;第1篇：并行工程简介 一、传统的本位主义思想 按照传统的做法，由于专业化分工的要求，各部门分工负责不同的工作，与此相应，具有不同的权限。因此也使用不同的生产手段，将精力更多地集中在本部门或自己负责的工作的优化上，不考虑与其他部门的联系，不考虑为达到企业整体质量目标而注重的既要发挥专业化分工的优势，又要注意整体的合作。而在实际中我们只注意了专业化分工，而忽略了分工基础???的协作交流，即使意识到了，也没有合适的方法，使合作科学化，因此，首先有必要了解传统的做法。;1、各部门的生产手段 从顾客需要开始到产品交付为止的整个产品周期来看，各环节或要素间的联系是紧密的，专业化分工打乱了其整体性，由于分工的研究和方法比合作的研究和方法成熟，所以，仅从自己部门去考虑和分析问题的生产手段相对较多。但这些生产手段都是孤立地使用且更多地侧重在产品周期的后阶段。传统的预防质量问题的方法有： 故障模式和后果分析（FMEA）。主要用于分析潜在的缺陷和实验室产生的结果。 问题解决小组(TPS)。针对特定问题组织的临时小组。 设计评审(DR) 七种基本质量工具，即SPC等等。 失效分析（FA）;这些方法在产品周期的各环节中分别使用，由于每一要素都与某一部门的职责相对应，所以各部门根据自己的管理来孤立的使用。 ;2、使用这些方法的缺陷 这些方法的使用在实际中暴露出一些问题，主要体现在： 1）、没有从产品周期的全过程解决问题。 方法和手段都是针对不同的环节在对应职责的部门分别使用，只能解决局部问题。若其他部门进行调整后，本部门的各参数也得重新调整。而其他部门的状况及调整与否，按传统的方法是很难了解的，所以自己的调整不一定切合其他部门的实际。如产品设计部门设计出一较完美的产品，而制造部门可能在现有条件下无法实现。要达到产品设计和制造的协调，可能要经过无数次的实际行不通——反馈修改设计——还是行不通 修改设计。。。。的部门间或通过上级的协调。这大大影响了产品的上市时间，错过很多机会，主要原因是部门间缺乏了解和交流，使整体协调很差。由于各部门分工不同，责任不同，所以一个部门的人员就不会主动去了解其他部门的状况，最终导致只顾局部不看总体的本位主义思想。 ; 2）、使各种工作计划工作非常被动，从图一可以看出，传统的方法侧重在产品周期的后阶段，而在顾客需要和产品概念阶段基本上没有方法。如果顾客需要产生错误，或从顾客需要转换为产品概念时发生错误，即使后面各要素做得很好，也满足不了顾客需要。因为从第一步就错，后面的方向肯定也是错误的。所以各种计划都是非常被动的，花的代价也是昂贵的。 ;二、打破部门间障碍的方法 要克服传统方法带来的弊病，就需要开阔思维，改进并提出新的方法，一方面改变计划的被动性，要使计划变被动为主动，在顾客需要与产品概念阶段控制质量。另一方面，消除部门间的障碍，加强部门间的交流与协作，科学地，实际地将顾客要求转换为产品说明。 1）、使计划变被动为主动 如果将传统的方法反映在质量杠杆上，则表示如下（图二） ;要增加产品质量，如果用传统的方法，则需要施加一大的作用力（代价）。计划是被动的，这种质量问题的预防，实际上是后期阶段的预防，虽然比事后把关要主动，但毕竟还是没有预防到根源。因此，如果从产品周期的顾客需要和产品概念阶段（传统的方法为“？”）寻找控制质量的方法，则只需要施加一很小的作用力（代价），就可以增加质量，而在此步所花得代价往往比后阶段要小得多，甚至可以忽略不计，这也是质量的根源，只有从源头解决质量，计划才会变被动为主动。 ——这样，一个好的质量控制体系是以设计为源头的。 ;2）、加强部门间的交流与合作 部门间的沟通是系统整体协调的基础。只有对企业整体各部门的工作状况了解，才能总体质量目标创造条件，各部门的工作才能真正考虑到与其他部门的联系，主动为其他部门创造条件，共同解决问题而不是将困难责任推给其他部门。另外，可以集结各部门人员的智慧从不同角度同时考虑相关的质量问题，提供更广泛的思维和方法，克服孤立考虑问题的片面的做法，达到缩短产品周期，提高劳动生产率，降低质量成本的目的。因此需要具备并行工程的思想，并掌握其实现方法。具体来讲，其代表性的实现方法为： ; 1、质量功能展开（QFD） 它是一种将顾客要求转化为产品周期各阶段相关要求的体系。包括产品设计和开发，制造、装配、市场、销售和服务各个阶段。 2、交叉功能管理（CFM） 它是为基本管理领域如质量、成本、价值、交付设置综合目标，并为有效的达到目标在各部门间合作和协调的基础上分配任务的计划活动。 3、计算机仿真，将产品从设