六西格玛管理层导入.pptx

六西格玛管理导入 中国质量协会学术教育委员会委员，高级工程师 全国六西格玛推进委员会、质量经理注册委员会专家委员 全国首批卓越绩效模式导师、全国质量奖评审组长;中国质协学术教育委员会委员、研究中心培训中心高级顾问 13年（大型国有企业）＋8.5年（厦门ABB开关有限公司）＋4年（协会） 卓越绩效模式＋六西格玛　研究、评审、培训与咨询; ;1. 六西格玛管理的发展（六西格玛是怎么来的？） 1.1 质量概念的演进和质量管理的发展 1.2 六西格玛管理的起???和发展 1.3 六西格玛管理与QCC、ISO9001、卓越绩效模式的关系 和整合;;统计质量控制（SQC）;1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒 Quality Inspection full time inspection F.W.Taylor;2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格 Statistical Quality Control Control/Prevention W.A.Shewhart, H.F.Dodge,H.G.Romig;3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、田口玄一等 Total Quality Control → Total Quality Management ;树立改进产品和服务的长久使命，以使企业保持竞争力，确保企业的生存和发展并能够向人们提供工作机会。 接受新的理念。在一个新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。 不要将质量依赖于检验。要从开端就将质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。 不要只是根据价格来做生意,要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚和信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。 通过持续不断地改进生产和服务系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低。 做好培训。由于缺乏充分的培训，人们常因不懂得如何工作而不能把工作做好。 进行领导。领导意味着帮助人们把工作做好,而非指手画脚或惩罚威吓。;驱除恐惧以使每一个人都能为组织有效地工作。许多雇员害怕提问或拿主意，即使在他们不清楚自己的职责或不明白对错时。他们或是继续用错误的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐惧而导致的经济损失是惊人的。要确保质量和生产率，就必须使每个人都具有安全感。“最愚蠢的提问也胜于不提问”。 拆除部门间的壁垒。不同部门的成员应当以一种团队的方式工作，以发现和解决产品和服务在生产和使用中可能会遇到的问题。 取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在于系统，一般员工不可能解决所有这些问题。 取消定额或指标。定额关心的只是数量而非质量。人们为了追求定额或目标，可能会不惜任何代价，包括牺牲组织的利益在内。 消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会对人们造成阻碍。这些因素必须加以消除。 开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应不断发展自己，以使自己能够适应未来的要求。 使组织中的每个人都行动起来去实现转变。;朱兰质量管理三部曲;三部曲中的时间分配模型;“零缺陷”由理念到实践：落地！;质量大师;演练：某公司生产一根轴，要求长度100±0.5;;点：质量检验阶段 线：SPC－向前端的延伸/发展 面：CWQC－向所有职能领域的扩展 体：TQM－大质量的系统化管理 网：面向供应链的质量链管理;质量管理的境界：检验→ 控制、预防和保证 → 改进和创新 → 卓越;1988年，Motorola首获美国国家质量奖 2002年，Motorola再获美国国家质量奖 ;六西格玛最重要的创始人;6σ是从机械设计开始的;; 1995开始，GE/韦尔奇强力推行并获成功 ;Jack Welch 对 Six Sigma 的贡献;GE应用Six Sigma后的效果;要求优先解决关键问题、优化核心过程;相似的改进程序 Similarities in procedure for improvement ; 卓越 绩效 模式 ;?四类改进方法的功效比较;; 专业 技术 ;;;持续改进的类型、方式、思维及通用步骤;全面改进管理模式图 ; ;计量（连续）型数据： 可以无限细分，取值连续变化的数据，如： 尺寸（长，宽，高，等）； 重量； 温/湿度； 电压/电流，等。;x;σ的大小对合格率的影