绩效反馈地价值、问题与优化策略.pdfVIP

绩效反馈的价值、问题与优化策略 绩效反馈的价值 绩效反馈是使员工了解与其绩效有关信息的绩效管理手段，是绩效沟通的最主要形式，也是绩效管理 过程中的重要环节。其目的是根据绩效考核的结果，通过考核者与被考核者之间的沟通，对被考核者积极 的方面进行肯定、强化，对不足之处提出改进方案与措施，从而实现员工绩效的提升。具体来说，绩效反 馈的重要功能体现在：（ 1 ）使员工了解绩效目标完成情况；（ 2 ）使员工认识到自己在本阶段工作中取得 的进步和存在的缺点；（ 3 ）制定绩效改进计划；（ 4 ）修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效 计划。 有学者认为， 缺乏具体与频繁的 反馈是导致员工绩效不佳的最普遍原因之一。 如果人们不知道自己 做得好不好，就无从进一步改进，如果人们一直认为自己做得很好，就不会改变长期以来的错误做法，主 管与下属对于绩效认识的不对称会造成持续或者更低的绩效。 可见， 绩效反馈是绩效管理中的关键， 它能够在组织与员工之间就个人绩效与组织期望达成信息沟通， 使个人和组织能够了解双方的期望和贡献，从而提高绩效，改善绩效管理效率。 我国企业绩效反馈的主要问题 当前，我国企业的整体绩效管理水平较低，在绩效反馈方面存在如下问题： 1.缺乏绩效反馈 在多数企业中，绩效反馈没有被作为绩效管理体系中必要的环节予以重视。很多业务部门管理者、中 高层管理者甚至是人力资源管理者都没有认识到绩效反馈对于绩效管理的重要意义，这致使我国企业对绩 效管理的态度和做法仍停留在以绩效考核为主的低层次水平上。由于缺少来自领导对绩效表现和下一阶段 改善方向的说明和评价，员工难以客观地理解自身的不足和优势，对绩效考核工作也会产生不满、抵触等 情绪。而对于领导来说，没有足够的交流沟通，很难了解员工在目标完成过程中的需求以及其对于绩效管 理的真实感受，更不能帮助员工进一步提升绩效，制定下阶段的目标。绩效反馈的匮乏致使企业绩效管理 成为流于形式的事务性流程，既增加管理成本，同时也没有达到绩效改善的目的。 2. 重视结果而非过程 在采用绩效反馈的企业中，结果导向是最为主要也最为错误的应用理念。通常的情况是，在年终绩效 考核结束后，主管人员会向员工告知其成绩或等级，以员工知晓为反馈目的。而对于那些表示不同意见的 员工，则强硬说服其表示同意。这种典型的自上而下的单向沟通在绩效管理中最为常见，并被许多企业看 作绩效反馈的全部内容。但是，缺乏过程中的双向沟通，而仅仅是将考核结果告知的绩效反馈，会使许多 问题再绩效管理过程中没能得到及时的解决和达成共识， 而在考核完成后使员工感到缺乏改进和解释机会， 无形中导致员工对管理者的心理隔阂，对以后的工作产生不利影响。 3. 绩效反馈的持续性不足 有些企业已经认识到绩效反馈对于有效绩效管理的积极意义，然而，他们所理解的绩效反馈仅限于考 核完成后管理者与员工的绩效反馈面谈，这种面谈在一年中通常只有一到两次，以达成共识、制定改善计 划为主。值得注意的是，绩效反馈是存在于多个绩效管理周期间的持续性活动，需要多次沟通才能完成， 而不特指绩效评价后的面谈。在正式的绩效面谈完成后，员工对管理者的绩效改善计划不一定能够很快信 服并采取行动，需要管理者采用多次的正式与非正式沟通与员工充分交流，了解其思想动态、绩效改善计 划的完成情况等，从而顺利达成下一阶段的绩效目标。 绩效反馈的优化策略 1. 以客观依据为主进行反馈 为避免员工不承认工作失误、错误，管理者在与员工的反馈中应强调客观指标，如缺勤率、完成率、 速度、调查报告、废品率、成本控制、顾客意见、、订单处理时间、事故报告等数字指标为员工的绩效分 数提供佐证。尽量减少偏向主观判断的语句或将员工与其他员工相比较，而将员工的绩效与客观的绝对标 准进行比较，增强员工对绩效结果的认可度。 2. 重视倾听，鼓励员工表达 管理者在与下级的沟通中最易犯的错误是自己说得多、员工听得多，有效的绩效反馈要求上级重视倾 听的重要性。因为反馈的目的是改进员工的绩效水平，只有员工才最了解自己在工作上的需求、如何能够 做得更好。因此，管理者在反馈中应担当教练的角色，向员工询问开放性问题，鼓励员工谈论自己的感受 和想法，从倾听中辨别员工话语的真伪对错，在适当的时候进行引导、激发，从而制定绩效改善计划和绩 效目标。