2020年新版李宁库存案例分析.docxVIP

PAGE PAGE # / 7 李宁库存》案例分析 摘 要：李宁公司在 2008 年奥运会后，由于迅速扩张导致了高库存问题，并连 带引发了库存成本增高、现金流短缺及盈利变差等较为严峻的问题。本报告分 析了 2012 年以来李宁在清理渠道存货、优化产品上市流程和改善供应链三个方 面所做的变革内容及影响，并给出今后在运营管理方面的建议。 关键词： 库存、现金流、供应链、库存周转天数 案例正文 : 0 本案例的几个主要问题 渠道存货的清理、供应链管理水平的提高及产品上市流程的优化。 本案例的背景分析 李宁公司是中国“体操王子”李宁先生于 1990 年创立的体育用品公司，并 于 2004 年 6 月在香港上市。公司主要生产运动及休闲鞋类、服装、器材和配件 产品，经过 20 多年的探索发展，该公司已逐步成为代表中国的、国际领先的运 动品牌公司。 2018年北京奥运会时，中国体育用品行业的发展达到顶峰，李宁、安踏等 体育用品公司加大马力生产运动产品，导致各大体育用品商都面临了高库存问 题。产业链过长造成李宁对终端消费者需求把握不足，而产业链终端的需求波 动在上游被成倍放大；通过开设新店和压货带来的只是虚假繁荣。高库存及其 产生的问题导致了李宁公司营业收入及利润大幅下滑，甚至在 2012 年出现亏 损。 公司的发展状况分析 由表 1、表 2及表 3 可知，李宁公司在不断扩张过程中，随着库存及成本 等问题的愈演愈烈，虽然零售店铺数量增加，但其营业收入却发生了减少，而 其利润也由 2010年的 1333百万到 2011年降至 415 百万，减少 69%。2012 年，李宁公司迎来了创建以来的最大的亏损，总亏损将近 20 亿。 在渠道上，前期大规模扩张及采用传统的批发式订货，出现了大量的库 存，这些库存占据了渠道上各相关者的现金流，导致存货周转率下降和流动资 金减少。同时，存货随着时间的推移会不断贬值，尤其是在现有的市场环境 下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为 阻碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循 环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。（百万）￥ 10,000￥ 8,000￥ 6,000￥ 4,000营业收入5,824￥ 6,727 ￥ 7,089￥ 2,000￥0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015营业收入 金减少。同时，存货随着时间的推移会不断贬值，尤其是在现有的市场环境 下，消费者差异化需求越来越高，贬值速度也愈演愈烈。过高的库存已经成为 阻碍李宁发展的一个重要因素，能否处理好库存问题，走出库存压滞的恶性循 环关系变成李宁公司未来发展态势的关键。 （百万） ￥ 10,000 ￥ 8,000 ￥ 6,000 ￥ 4,000 营业收入 5,824 ￥ 6,727 ￥ 7,089 ￥ 2,000 ￥0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 营业收入 表1:李宁公司营业收入（07-15年）（数据来源：李宁年报） 傢） 零售店铺数量 9000 8000 7000 7915 8255 ”7249 6000 5000 6245 』5233 7434 6133 4000 3000 2000 1000 0 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 表2:李宁公司零售店铺数量（07-15年）（数据来源：李宁年报） 表3:李宁公司营业利润（07-15年）（数据来源：李宁年报） .李宁公司自2012年至2015年所做的努力 自2012年开始，李宁公司围绕“打造一个以零售为导向的商业模式”的公 司总体战略，在针对运营方面主要做了一下几个方面工作： （1） 去库存，恢复现金流及盈利能力 李宁公司自2012年开始大规模开展渠道复兴计划，并将其作为公司的重点 工作，加速库存清理，通过支持经销商清理库存、一次性库存回购协助经销商 伙伴清理渠道滞压存货及通过针对性的计划重整应收账款结构，使其优化库存 结构，恢复健康的现金流及盈利能力。同时，为渠道提供更多新产品组合，为 未来发展奠定基础。 同时，李宁公司还加强清货渠道管理，持续通过设立清货专门渠道提升清 货能力。通过自营工厂店、普通折扣店、临时特卖场、电子商务及体系外渠 道，大力推进老旧库存的清理，优化库存结构。 （2） 优化产品上市流程，防止库存问卷土重来 传统上，包括李宁在内的公司基本通过每季度一次的展销会上订购未来交 付货品，公司根据订单安排产品的生产、交付和推出。随着消费者需求日益多 元化，市场环境迅速变化，显然这种模式已经无法适应市场的变化 鉴于此，李宁公司着手优化产品上市流