深度分销通路精耕.pptxVIP

深度分销 通路精耕 ----当前销售工作面临的问题和对策一、二0一四年销售工作的两大目标1、产量大幅提高二0一三年总销量123万吨，日销3400吨。二0一四年上半年日销要达到5300吨，下半年要达到8300吨。产量大幅提高，销量更要大幅提高。根据现在的客户数量，要完成300万吨的销量，则每个客户的销量约1606吨（300万吨÷1868户=1606吨）。我们现在的客户销量结构如下：销量区间客户数量1000吨以2000吨1852000-5000吨885000-10000吨1610000吨以上82、利润率要提高要达到去年利润，才有可能有正常收入。去年，我们的吨利润率：3.91%， 金正大、史丹利平均吨利润：9.14%， 相当于金正大、史丹利平均吨利润率的43%今年，我们的吨利润率要达到金正大、史丹利平均吨利润率的60% 。集团对我们的考核：1、达到效益目标，享受正常激励额2、完成效益在目标的±20%以内，激励额同比例增减；3、完成效益在目标的±（20-50%）之间，激励额按1.5倍比例增减。4、超过效益目标的50%。给予2倍的激励额；5、低于效益目标的50%，否决当月全员激励额；6、半年考核时如果累计低于效益目标的50%，本人将主动辞职。2014 年１月份集团各单位目标考核结果二、我们的优势1、健全的产品链条2、多品牌（鲁西、中盛、鲁银……）3、品类齐全（缓释肥、脲甲醛…..）4、央视广告5、大企业 大品牌6、装置多样化三、当前面临的问题1、当前销售网络的数量、质量与产量的大幅增长不匹配。2、很多业务员不能沉下去做具体工作，不能把精力放在增加一级经销商、完善二级商、制定价格和渠道策略、带动帮助经销商开展促销活动上，而是沿用原来的做法，不停的跑、不停的找一级商，给经销商带不来价值，销量始终上不去，换户和增加户都没有意义，形成恶性循环。3、缺乏像牛奶、矿泉水式的的扫街式的销售，零售网点少的可怜。4、干部不把主要精力放在调研、分析、规划、确定目标、考核过程上，而是大业务员，起不到管理作用，不能对健全高质量的网络起到重要管理作用。5、系统化的考核过程跟不上，缺少办法和手段。6、把一切希望都寄托在经销商身上，遇到好经销商，猪都会飞；遇到一般经销商，效果平平。市场间差距较大。7、价格体系不统一，不能靠大力度的管理，给一、二级经销商带来利润。8、我们各种产品在一个区域铺货不全，有的产品多年没有经销商，特别是新型肥料。9、投入大量的资金召开二级商会议， 有数量，没有质量，效果一般。10、广告投入的针对性、创新性效果差。11、大家对电子网络销售缺乏认识，不能有效推动，认真利用。12、主要干部的工作方法不能适应当前的情况 不能带头进行市场调研 不能带头进行市场分析 不能确定措施 不能严格考核三、对策1、增加人员，增加广告投入， 增加竞争，增加压力①公司经理考核，只有分公司经理才能成为科级干部②淘汰、提拔分公司经理（免掉陈恒德）③销售队伍增加、淘汰（增加到600人）④靠业绩拉大收入差距（最好的公司增加20%）⑤强大的广告，强大的空军支援，利用步兵冲锋，利于网络开发2、大单品战略缓释肥脲甲醛涂层肥料高含量肥料腐植酸肥料成立单品运作推进小组，对产品包装、质量、效果、电视媒体宣传、网络设置进行推进，形成单独运行的单品。3、增加一级商数量，提高一级商质量 健全完善二级网络，提高二级网络质量 一个县30个经销商。（一级商 泸州） 4、销售任务、销售目标分解到： 区域 人员 客户 产品 增加压力和动力，拉大收入差距。 二公司 认识到了 一个星期开发8个客户。 5、阿米巴经营模式 责任明确，给你条件，然后成为经营者。 盛田昭夫模式 汽车营销的先进： 管到每个细节，经销商按我说的执行； 商业计划书、月计划、年规划。6、电子化的到区域、到产品、到产品、到过程、到门店的考核，时时考核。 出发带什么？ 具备什么样的技能才能出发？7、销售项目管理 把应该开发的客户当项目操作，确定开发任务、经营、维护。 一县一分析，分析先调查； 一户一对策，严格抓落实。8、硝基复合肥上半年完成招商。 一个区域产品分销要全； 每个产品都要有客户销售；9、干部的工作重点有效转移，干部的主要精力放在该干的事上，主要是：市场调研确定策划，确定目标、考核、帮助；检查推动会议质量的提高，工作质量的提高； 多种方法 多种办法 搞活一个市场 搞好一个市场10、同一区域内，在分公司的管控下，鲁西、中盛的业务人员，一级商、二级商，彻底分开，形成各自的力量。希 望我们的渠道，做到像金正大、史丹利一样区域平衡，而不是区域极不平衡，有的市场做到一万吨，相邻的市场却是一千吨，这是我们销售人员的耻辱。特别要求一个区域要想做好：首先要稳定价格体系，统一价格，严格管理；第二是健全