清华紫光-渠道与分销商管理.pptxVIP

渠道与分销商管理模型;;紫光存在以下两个方面的管理问题:;; 设想各项可能的业务内容 增加新产品 增加分销覆盖度 代理其他品牌 其它增值分销服务 加强咨询服务 ……;第二个关键问题：如何得到必要的竞争能力？;第三个关键问题：以什么样的组织和运营模式进行竞争？;清华紫光股份的策略抉择;运营组织结构的设计取决于各主要流程、对各流程指定流程拥有者，取消了传统的条块分割的管理体制。 优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容 缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高 ;1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用 4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况;;关键成功因素;;同时，对于项目的三层管理体制有助于保证这个项目的成功;任务;;从全球范围来看，建立在优质全面的专业服务基础上，生产商和客户之间的关系也正在由传统的纯粹货款交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变;我们研究了在中国的五家制造商（包括宝洁、可口可乐、雀巢、娃哈哈和西安杨森）。 将其归类为三种最佳运营模式，作为设计公司的销售渠道结构的基础;具体方法;这一演进推动宝洁公司扩大了销售规模，并鼓励分销商自己的投资。一旦占有了一定的销售份额，宝洁公司即促成其销售模型的改变，以鼓励分销商的内部竞争以提高效率。;宝洁公司客户服务模式的特点在于对客户管理的全面介入，利用严密的监控考核、成立联合经营部、提供资信以及严格的管理程序来进行管理；管理投入大，管理人员要求高;渠道活动;;;模式A－发挥分销商能力的模式－举例2：西安杨森的渠道战略;和大多数品牌企业倾心自建销售网络不同，娃哈哈更注重和本土经销商共同成长和创造一个双赢的营销格局。目前，娃哈哈在全国各地有1000多家经销商（一批），这些直接向娃哈哈打抵押款的核心经销商同娃哈哈的2000多销售人员一起，构成了娃哈哈???一张销售大网，娃哈哈全系列的产品正是通过这个密如蜘蛛网的通路遍布神州。;娃哈哈客户服务模式的特点在于同经销商共同成长，创造一个双赢的营销格局，形成独特的“联销体”模式;评估;;;可口可乐的客户服务的特点在于全力配合客户的业务发展，通过给予资信、控制价格、协助覆盖、多考核因素的激励等积极的手段进行管理；管理投入大;评估;;合资厂的所有产品运到地区分销中心，各合资企业开发票 主要一级客户是专营分销商， 每个城市一家专营分销商，不允许销售竞争品牌 分销商必须有自己的销售队伍和物流管理能力（仓储加运输），服务于零售商 目前在中国300个城市中有近150位分销商 制造商对分销商设定地域范围和零售覆盖率指标。对二级批发商，要挑选有直销零售店覆盖，或在批发市场能深入农村地区的批发商 制造商在近80个分销处驻有自己的销售员，帮助走访大零售商、一些二级批发商，并进行促销活动 所有促销谈判由制造商的销售人员进行 制造商也有理货队伍，直接服务重要客户和大零售店 只要批发商达到最小订单规模（每次订货约 40,000元），该模型也允许对一些批发商直销 为迎合大都市中现代零售业态的快速发展，制造商在北京，上海和广州建立重要客户队伍，服务于国际大零售商和当地的连锁超市;评估;以下是所有模式的总结评价;在比较不同的渠道管理模式时需要首先明确渠道结构选择的依据：“终端客户需求的层次”和“公司能够提供的渠道服务”;首先这些公司终端客户需求的层次不同;其次是这些公司能够提供的渠道服务也不同,应结合自身情况进行选择;在分析渠道管理最佳实践的不同模式的同时，注意到诸多共性值得在渠道改革中借鉴;;商务代表必须明确分销商管理的四大任务主要为分销商的选择、职责和运作模式的制定、分销商冲突的协调、以及对其定期的评估;分销商数量与市场开发情况;;进行具体的分销商的选择时，网络覆盖、经济实力和产品经营范围是较为重要的考虑因素;;优秀生产厂商一般倾向于与分销商明确划分责任分工;;优秀生产厂家主要通过控制经销商的数量、掌握销售流向、减少单纯考量销量的返利政策等方式来管理利益冲突;综上所述，解决公司销售利益冲突的方法要从原因着手，并下决心克服管理中可能遇到的障碍;第四步：企业还要对协议分销商进行经常性的监督评估;在现在基本没有系统评估客户的情况下，首先应从自己的销售策略出发来决定评价标准;1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。5月-205月-20Sunday, May 31, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。21:39:3221:39:3221:395/31/2020 9:39:32 PM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。