重塑采购供应链科学管理.docVIP

重塑采购供给链管理 　　DT企业已经有 历史了，是一家为汽车整车生产企业配套为核心机械加工企业。在汽车整车企业严格要求下，DT逐步完善了自己企业管理体系，并以此作为竞争优势大力开拓工程机械、工业机械配套业务，企业经营状况蒸蒸日上。不过，就在五年前，企业却濒临亏损边缘。　　　　“内鬼”当家　　　　“什么，收入涨了这么多，企业却出现了较大亏损？”这简直是不可想象，但亏损去实实在在地发生了。 DT企业董事会就是在一片质疑声中召开。　　　　这是DT企业自成立以来首次出现亏损，而且是在企业业务蒸蒸日上时候发生。这不仅让企业董事长廖凯吃惊，而且也让全企业上下感到不可思议。然而，愈加令人吃惊还在后面，虽然企业收入取得了30%以上增加，不过成本增加更快，接近了40%，其中单原材料采购成本就上涨了35%。　　　　不过，企业各个关键业务模块全部是由多个董事亲自负责，为何还出现了这么严重问题呢？廖凯董事长决定亲自调查一番。　　　　不查不知道，一查吓一跳。　　　　采购部由企业创始董事张君负责，此人工作勤恳但能力通常。企业规模小时候，她还能够应付，常常事必躬亲地和供给商进行沟通。不过，伴随企业规模发展长大，材料采购品种、规格越来越多，采购部人员也越来越多，管理能力短板使张君开始变得力不从心。而且，依据企业一直以来传统，采购部人员大部分全部来源于亲属子弟和乡里乡亲介绍，管理制肘很多，激励和约束方法也不到位。企业采购决议、定价、供给商选择、材料管理程序和制度全部比较混乱。在基础步骤和制度缺失情况下，采购经理通常独自完成大部分采购步骤，从而造成账目混乱，采购信息缺失，甚至连基础调查和统计全部无法满足。　　　　企业董事会这才认识到光注重销售这一个步骤已经不能将企业带到更高发展平台，必需从整个管理体系着眼，经过内部改造到达企业盈利水平连续、有用提升。虽说是知难行易，但廖凯却面临着两难选择：首先，除了张君等一班旧臣外，她人全部极难带来信任感；其次，现实又告诉她必需开放自己企业，在人员和机制等多个方面吐故纳新。　　　　为此，廖凯组织企业关键董事考察了同行业、同类型企业和管理较为完善外资企业。在考察过程中大家意识到，企业必需摆脱依靠亲情创建起来信任，转而依靠以制度、步骤为基础管理机制建设。　　　　在经过具体考察后，企业果断地采取了方法：给各位董事下了确保书，从企业采购管理入手，并逐步扩展到其它职能管理。同时聘用某外资制造企业采购主管——李明担任企业采购部经理，这也是企业引进第一位职业采购管理人员。　　　　新采购经理上任后，果然不负众望，很快便出台了结构明晰整理方案，并在以后几年中，伴随企业业务不停扩大、用户要求不停提升适时地出台了更为有用采购政策，使得企业走在同行前列。　　　　事后诸葛　　　　总结下来，DT企业采购系统升级改造总共走过了以下三大步：　　　　第一步：职务分离，整理制度，步骤重构，预防内鬼。　　　　首先，李明在其调研汇报中分析了现有采购分工形成历史原因，对本来采购经理在采购规模较小情况下，身兼数职合理性给和了肯定。然后又指出，企业必需在采购方面必需采取职务分离，以预防舞弊行为发生。此外，她又从企业历史发展角度说明，企业经过这么多年发展，生产已经含有一定规模，能够支持采购管理分工，而不至于产生冗员和人浮于事现象。并深入提出企业应该在以下采购和应付账款等业务步骤中进行职务分离：　　　　1.采购申请必需由生产、销售等部门提出，具体采购业务由采购部门完成。　　　　2.货物采购人员不能同时负责货物验收工作，以预防采购人员收受用户贿赂，购买伪劣材料影响企业生产乃至整体利益。　　　　3.付款审批人和付款实施人不能同时办理寻求供给商和索价业务。付款审批通常经过验货或验单后实施（预付款业务除外），以确保货物价格、质量、规格等符合标准。　　　　4.货物采购、储存保管人员不能担任账务统计工作，预防绕过验单，降低误记货物数量和金额可能性。　　　　5.付款审核人应同付款实施人职务相分离。　　　　6.统计应付账款人不能同时担任付款职务。如支票签字和应付账款记账相互独立，以确保按所欠卖方价款真实金额按时签发支票。　　　　在职务分离基础上，李明提出完善从采购到付款多种制度。　　　　1.物资采购制度。李明从生产原料物资请购开始整理。作为机械加工企业，生产原料是企业成本组成中份额最大。李明带领采购部同仁对企业原料消耗进行调查后，起草了新原料请购制度，要求采购单由生产部门填制，并提交给材料保管人员。材料保管人员根据原料件号进行分工，接到请购单后，应将材料保管卡上统计库存数同生产部门需要数量进行比较。当请购数量和保险库存要求数量累计超出材料库存额时应签字同意采购。　　　　2.订货控制制度。购货部门在收到