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民生银行战略分析 金融09-2 李玉秀 200908021059 民生银行战略分析 所谓战略管理(Strategic management)：是指对一个企业或组织在一定时期的全局 的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。 进入21世纪以来，随着环境不确定性的急剧增加，企业越来越难以保持持续的竞 争优势，而传统的战略理论对此又无能为力，因此，以环境不确定性、未来不可预测 性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的“后现代”企业发展战略理论应运而生。战略 决策将只订立发展方向，而在企业实施决策，进行发展的同时，根据不同情况，机动 的改变战略战策，成为了现在战略管理的重中之重。 一、民生银行战略转型管理过程 民生银行自成立到现在，15年的发展历程中，不断根据现实现状，结合客观市场 因素以及自身发展特点，进行了4次大的战略策略的改动，为企业持续发展作出了不 同阶段的贡献。下面具体介绍民生银行的这4次战略转型管理过程。 1、成立之初 民生银行在1996年成立之处，其战略定位于服务民营、中小、高科技企业为主。作为民 营背景的民生银行，全力支持民营经济发展，名归实至，也取得了一定的成绩。但是在上世 纪90年代后半期，民营企业处于发展的初级阶段，抗风险能力较差；中小企业在亚洲金融危 机之后生存环境更是艰难；真正的高科技在中国也才刚刚起步。要想成功实施这一战略，需 要以雄厚的资本实力为后盾和良好的风险管理水平为支撑，而这恰恰是成立之初的民生银行 所不具备的。在这个战略定位下，这一阶段民生银行不仅发展速度不够快，资产质量也不高。 2、服务对象转变为支柱行业 2000年开始，民生银行把关系国计民生的支柱行业作为主要服务对象，进入了低风险 高增长的超常规发展之路，之后的6年间实现高速健康发展，不良贷款率持续下降，并一直 保持在低于1.5%的水平。但是，随着中外资银行全面竞争的开始，以及利率市场化步伐骤然 加快，银行依靠高利差生存的时代即将结束，这种集中、单一的业务结构和业务发展模式显 然落后于正在变化中的国内金融市场。这种管理方式和销售体制与国外先进银行存在着很大 的差距，所体现的结果是风险高、成本大效率低，这就是民生银行所面临的挑战，必须通过 战略转型来应对这一挑战。 3、事业部改革，开发小微企业客户 06年，民生银行进入了战略调整和经营转型阶段，这个阶段的战略是：进一步提升为大 企业客户服务的专业化水平和综合服务能力；寻找零售业务新的蓝海。08年，民生银行全面 启动公司业务事业部改革，把公司业务从总行——分行——支行“三级经营、三级管理”的 体制变为事业部 “一级经营、一级管理”的体制。改革以后，支行不能开展公司业务，只能 全心做好零售业务，这就为零售业务的大发展创造了条件。其中小微企业的金融服务问题成 为了新的突破点。 针对小微企业的融资需求，民生银行的小微企业金融服务特点是：实现零售业务批发做， 大大降低人工成本；通过内外部资源整合，实现规模化、规范化、流程化和标准化的运作； 依据 “大数定律”和 “收益覆盖风险”的原则确定风险和价格。具体实施流程如下： 首先利用“大数定律”确定产业风险，确定为哪些行业、产业提供金融服务。然后组织 众多同行业的小微企业组成“联保体”，对于银行来说，参与联保贷款的商户由市场方和银 行双重审核，双层监督，虽没有抵押物作为前提，但仍然可以把风险降低并化解到最小，而 对于商户来说，不必再四处寻找抵押物和寻求于小担保公司。与此同时，通过科学的风险定 价，主动经营风险；对小微业务全过程进行有效的风险识别、评估、控制和评价；差异化风 险管理等方法保证贷款质量。再结合诸如“商贷通”、“存易贷”、“乐收银”等新的贷款、 结算产品，以及灵活多变、既专且精的服务方式，使得民生银行成为全球最大的小微企业金 融服务机构之一。 4、三元合一 09年下半年，民生银行再次主动调整战略，提出新的战略定位：做民营企业的银行、小 微企业的银行、高端客户的银行。民生银行要在保持传统对公业务优势的基础上，集中一切 可能的资源，努力成为民营企业的银行、小微企业的银行和高端零售客户的银行。在稳固现 有客户的基础上，逐步实现业务转型，是实现特色银行和效益银行的关键。 民生银行要成为民营企业的银行。民