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联想的营销渠道 【篇一：联想的营销渠道】 第三个趋势，无论是专业分销，还是超级整合分销模式，最终都会 向集约化、模式化、专业化方面发展。 在这样的发展趋势下，未来 分销 两字还会继续存在，唯一不同的是，分销商必须学会 旧瓶装新酒 【篇二：联想的营销渠道】 成立于 1984 年，由计算所 20 万元、 11 名人员创办，到今天已经发 展成为一家在内多元化发展的集团。到今天已经发展成为全球领先 之一，由联想集团和原事业部而成。本文就来分析联想的 . 一、现状 指的是将中的任务进行，并给能以较低或更多销量较好完成该任务 的渠道。通常能使企业获得更大范围的。通过一个的渠道模式，大 多数企业都能实现较高的和。尽管这种模式的构建相对复杂，但它 却是企业走向的强有力工具。在实行的中，做得颇为成功。 下图为联想公司 pc 的整合示意图 这里，联想更具自己的特点，联想根据不同和对产品及的不同要求 建立了。在这个中，选用多条渠道来 pc ，有些渠道由联想自己拥有 和，有些渠道由独立的或经营，不同渠道向不同的和用户销售产品。 例如，联想销售公司主要负责一些大、用户，联想公司则主要负责 向和一些个人用户 (如、等 )销售计算机及其配件，销售方式是订购户。 这两个渠道由联想。联想的第三种是一些专门向某些领域销售计算 机的，包括计算机、店和各类经销商，它们向购入计算机及相关的 软件、硬件及配件，转而销售给诸如、、、等的用户。 二、目前的 对传统分销渠道的过分依赖，导致了联想在的乏力。面对在大客户 市场上的步步进逼， 2005 年 5 月 18 日，在海南博鳌 “联想 2005 中 国合作伙伴大会 ”上，联想推出了针对全国近 8000 家伙伴的集成。 在中国内地市场，处理与经销商的关系历来就是十分头疼的一个问 题，几乎在任何一个行业都会或多或少面临这样的问题。联想 “集成 ” 的推出，就很难判断是出于自身积极的调整还是出于与和的妥协。 1．到对大分销商的过分依赖，联想开始尝试 “削藩 ”。除了在某些特 大上可以获得联想的支持外，其余一些中小规模的项目单，联想的 是分销商下游的二级。 2．还在全国范围展开了新一轮的行动，所有的二级代理商都可以跨 过区域分销直接和签署合作协议。而以往这部分二级代理签约，通 常都由联想在各地的区域分销商来完成。这种类似于 “推恩令 ”的做 法，目的是使下游游离于区域分销商的掌控，削弱分销商对渠道的。 3．联想也加紧了对于的尝试。因此提出要尽可能采用一层渠道的短 链思路，在启动 “”的同时，联想在北京和上海建立了两个中心。而 在 2004 年 8 月，联想更是针对 4～6 级尝试了一次 “短链分销 ”。 4． “大客户营销 +电话营销 ”的“准”的转变，引发了分销商的猜疑和 不满。并且，在这种的执行过程中导致了联想与分销商竞相压价和 抢单的现象，造成了联想的混乱。为此，在 2008 年的 “青城山 ”上， 联想宣布了其新的 “”策略，将原有 7 大区为 4 个区域总部，并下设 18 个 108 ，覆盖全国各个。为了缓解的抵触，在这次会议上，亲自 安抚与会的 39 家核心分销商，将直销的控制在 20% 。但是，这并没 有得到分销商的充分理解。一部分大分销商开始加紧非业务，并且 也不断把触角伸到终端，试图加强对渠道终端的控制。还有部分分 销商甚至在的利诱下开始有些 “摇摆 ”。然而，联想又不得不考虑的， 特别是还没有在市场站稳脚跟的情况下。 暂不去追究集成分销的提出是出于联想的长远还是权宜之计，对于 联想这项的提出，还是有很多可圈可点之处。 1．向下 “”的提出，是渠道管理的一次尝试。 2．集成分销的提出，反映了联想在思路和上的转变，联想思路逐渐 清晰。 3．集成分销一定程度上可以减少厂商对的依赖性，增加厂商对及时 反馈的，加强了联想对二级力度，削弱了分销商对的掌控能力。什 么样的经理最值钱？选对人才、打造团队还是创造高效益？智库课 堂倾力打造《卓越经理人的 10 堂成长课》，两个月时间对经理人进 行全方位改造，在管理的职涯之旅中越来越值钱！扫描二维码 99 元 报名提示：付款后请添加课程助手微信 mba1025 ，然后邀请您进入 学习社群。（由于加好友人数较多， 48 小时内会通过好友） 【篇三：联想的营销渠道】 全面支持 戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴 尔直销模式最大的缺陷，象 ibm 、惠普等公司都在学习戴尔直销模 式，但是越象戴尔，服务能力越差。 第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上 非常单调，戴尔直销在中国出现了 “异化 ”：戴尔默许了部分分销。 戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在 面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫 “接受现实 ”。戴尔电脑的 产品