电力事业部的管理框架.pptVIP

黑龙江省电力开发公司 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 机密 黑龙江苜电力开发公司 HEILONGJIANG PROVINCE POWER DEVELOPMENT CO, 电力事业部管理架构 新信合理奢洵 2003年8月 此报告仅供电力开发公司内部使用。未经书面许可,其他机构不得擅自传阅、引用或复制 003年7月 第0页  黑龙江省电力开发公司 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 大的原则: 战略决定各业务发展方向,在战略 之下确定了主业管理模式,并进而形成 对应的组织架构和部门结构。决不可以 在不考虑战略的情况下,松散地、权宜 地考虑主业发展问题。 003年7月 第1页  黑龙江省电力开发公司 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 目录 第一部分理想事业部的主要管理模式 第二部分黑龙江省辰能集团发展战略 第三部分电力事业部架构的核心思想 第四部分电力事业部的发展规划 003年7月 第2页  黑龙江省电力开发公司 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 第一部分理想事业部的主要管理模式 M型 事业部的法律定义 ·从法律地位上看,事业部制可 总部 以是子公司以外的非法人机构 它们对外发生的债务关系,总 事业部 事业部二 公司要承担责任。事业部制是 种适当分权制,对外有经营 没有法人权,但可以称其 为委托法人,即在受总公司委 托后,事业部可以对外签订合 产售 同,法律上承认有效 ·事业部通常按照产品或者经营 区域划分 Muti- divisional form(多事 在实际上,有些企业常常是多 业部结构)的简称:二级单 种组织形式并行。如联想集团 位按产品或区域划分为多个 下面有事业部、分公司和子公 部门,每个部门可以有自己 司等。 的U型结构。 003年7月 第3页  黑龙江省电力开发公司 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 事业部是二级单位重要的组织形式 事业部的组织结构 公司以集权化管理为前提,事业部自行负责本身的绩效、成果及对公司 的贡献。事业部有其本身的管理阶层,自行经营其单位的业务 事业部结构具有众多优点,如组织明确性、经济性、稳定性和适应性 决策更加快捷和符合市场实际情况;培养和考验经理人担任高级管理的 责任 ·事业部组织需要一些特定的条件 ①不能有软弱的“中央”,凡影响企业整体性或未来利益方面的决策, 尤其是用人权和财务权方面,均应由中央管理层作出决定。 ②高层管理必须与各事业部分开设置。 ③事业部规模不宜过大或过小。 ④完整的事业部结构。从理论上说,只有算得上是一个完整的企业机构 这部门才能算是一个“事业部”。 003年7月 第4页  黑龙江省电力开发公司 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 事业部型通常是半自主的利润中心,特点是利润分配要依赖大公司总部的 决策,同时总公司利用适度的科层结构和市场机制对事业部进行控制 事/事业部成功与否的关键是能否实瑰资源共享和协同作战。事业部制的特点是“集中决策、分散 经营”。其优点有二:一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来,更宏观更全面地把握 展方 是经营部门可拥有更多的自主权,具体经营决策更快捷。其缺点也有二:一是拉长 部了管理战线,最南决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构 是决策的实施还是信息 的的反馈,都必然会有一定的滞后性;二是经昔部门自主经营,会更多考虑部门利益而忽略整体 导利益,同时机构重复设置,造成公司资源的浪费。如何扬长避短、灵活运用事业部制,是企业 入|扩张和分设二级机构中始终需要认真考虑的重要课题 1)充分授权,明确事业部的自主权 事业部是企业内部分权管理的二级组织结构,实质是集权和分权的合理平衡。对事业部的控制 要通过集权的手段,对分权进行适当监督和制约,减少分权带来的弊端,放大事业部的优势 2)严格考杠 重事业部的绩效 业事业部是企业的利润中心,必须注重对事业部销售收入、增长率 额和利润等进行考核。 考核的目的是鼓励事业部积极扩张,同时兼顾效益和资产责任 的3)“人财两得”,抓住事业部的“牛鼻子” 控事业部的重要人才资源是企业的人才资源,高层管理岗位应由总部公司直接任免,对事业部的 制时务粒制主要有以下几方面:1预最拉则一依据预算对事业部的收支进行总制:2)磁 理,事业部对自身的现金流量平衡负责。4)利润控制—事业部的全部利润由公司战略和目 标统一分配 003年7月 第5页  黑龙江省电力开发公司 组织结构设计及集团化经营管理体系构建 第二部分黑龙江省辰能集团发展战略 ·第一步,用2~3年的时间,通过向财务投资模式的转变,